آیت‌الله کاشانی قبل و بعد از نهضت نفت

غالبا در ماجرای ملی شدن صنعت نفت ایران، از نقش و تلاشهای مردم و رهبری دینی آنها کمتر صحبت میشود و عمدا یا عمدا، نقش دکتر مصدق و ملی گرایان بیش از آنچه بوده پررنگ نشان داده شده است. متن زیر نگاهی کارشناسانه و مستند به نقش پررنگ مردم در ملی شدن صنعت نفت دارد که حیفم آمد بازنشرش ندهم.

آیت‌الله کاشانی قبل و بعد از نهضت نفت

علیرضا محمدی*

 مقدمه: ملی شدن صنعت نفت ایران و پیروزی چشمگیر مردم مسلمان ایران در این نهضت یکی از برگ‌های زرین تاریخ کشورمان در مبارزه با استبداد داخلی و استعمار خارجی است. در این پیروزی درخشان عوامل متعددی نقش ایفا کردند که بررسی نقش و نحوه عملکرد هریک از این عوامل می‌تواند نکات آموزنده و مثبتی در ادامه راه مبارزه با استبداد و استعمار خارجی برای ملت انقلابی‌مان در بر داشته باشد. این نوشتار می‌کوشد به بررسی نقش بسیار مهم و سرنوشت‌ساز نیروهای مذهبی بویژه آیت‌الله کاشانی در این نهضت بپردازد. براساس واقعیات و اسناد معتبر تاریخی آیت‌الله کاشانی در همه مراحل نهضت ملی شدن نفت، شکل‌گیری، پیروزی و بعد از آن، نقش اساسی و بسیار با اهمیتی داشته‌ است که در ادامه به بررسی اجمالی آن می‌پردازیم.

درحاشیه حاشیه های مدیریت در ایران

گذشته از حاشیه هایی که سریال " درحاشیه " داشت، داستان این سریال یکی از معضلات و موانع بزرگ مدیریت در ایران را به روشنی و با لعاب شیرین طنز بیان می کرد. مدیری متعهد و متخصص برای مدیریت یک سازمان – بیمارستان -  انتخاب و مشغول به کار می شود. وی علاوه بر تخصص در رشته فعالیت سازمان، اصول مهم مدیریت را نیز به خوبی می داند و با سختکوشی و تعهد قلبی سعی در ساماندهی و پیشبرد امور در راستای رسیدن به هدف سازمان دارد. اما چه چیز از قدمهای ابتدایی مانع وی می شود و تلاشهای اورا با شکست مواجه می کند؟ کدام عامل، تعهد، تخصص و سرمایه موجود را به هزینه تبدیل می کند تا جایی که سازمان به تعطیلی می گراید و درست به جایی در نقطه مقابل هدف اولیه می رسد؟

برای پاسخ به این پرسش، کارگردان ما را راهنمایی کرده است، نام سریال...

حاشیه است که موجب ازکارافتادن همه ابزارهای مدیریت سازمان شده و تمام سرمایه های موجود و موقعیت هایی را که می توانست و باید به سود و توسعه می انجامید، به هزینه تبدیل می کند. "حاشیه" در نخستین گام های ورود یک مدیر به سازمان، بدون آنکه فرصت یا توان مقابله با آن را داشته باشیم به دست و پای مدیر می پیچد و او را زمین گیر می کند و فرقی ندارد که این سازمان تازه تاسیس باشد یا قدمتی نیم قرنی داشته باشد.

فرهنگ سازمانی (فرهنگ کار) در ایران هم بیشتر و پیشتر از آنکه محرک و پشتیبان کار وتلاش در راستای رسیدن به اهداف و اجرای استراتژی های مدون سازمان باشد، به حاشیه ها و رویدادهای غیررسمی و دست و پاگیر روی خوش نشان می دهد. نغزترین مثال این پارادایم، استقبال و تشویق " شایعه " است. کارکنان ایرانی سازمان های ما در اغلب قریب به اتفاق مواقع، به جای دریافت و همسویی با سیاست های مدیر یا سرپرست، درب پشتی را برای شایعه باز می گذارند و برعکس شک و تردیدی که در پذیرفتن پیام های رسیده از کانالهای رسمی دارند، شایعه را باآغوش باز می پذیرند، آن را پردازش می کنند و بازنشر  می دهند. بدتر از آن، درصد بالایی از رفتارها و استراتژی های فردی خود را برای فعالیت در سازمان، برمبنای همین شایعات پردازش شده، برنامه ریزی و اجرا می کنند.

بسیاری از صاحبنظران مدیریت و علوم اجتماعی و... وقتی به این نقطه از آسیب شناسی می رسیم بحث " اعتماد " و مباحث مربوط به آن را از قفسه کتابهای خود بیرون کشیده و روی میز می گذارند اما باید گفت: فرهنگ " حاشیه مندی " و ذهنیت های تقویت کننده آن مانند شایعه سازی، سوء ظن ذاتی، فرافکنی و ... در ایران ورای مباحث معمول روانشناسی و رفتارسازمانی است و هزاران شاهدمثال و استثناء برای گذر از این تئوری ها و استفاده از نگاهی فراگیرتر و عمیقتر به رفتار سازمانی و فرهنگ کار در ایران وجود دارد.

امروزه با پیشرفتهایی که در تکنولوژی رسانه و گسترش این رسانه ها حاصل شده است حاشیه ها بسیار پیشتر از ورود مدیر به سازمان، وارد سازمان شده و در مویرگهای آن جاری شده اند. اگر مدیر قبلا زمانی برای بررسی ابزارها و وضع موجود برای برنامه ریزی و تدوین استراتژی خود داشت هم اکنون دیگر این فرصت را نیز در اختیار ندارد و پیش از ورود به سازمان و به جای استراتژی و هدفگذاری، باید به فکر عکس العمل های مناسب در مقابل حاشیه های " زیادشونده" و " حمله کننده" باشد. یعنی فرصتی برای عمل وجود ندارد و تنها توانایی مدیر در نشان دادن عکس العمل است که چهره ای قوی و ماندگار از او برجای می گذارد و صدالبته رزومه ای قابل توجه برای پیشنهادهای بعدی و ارتقای مدیر در سطوح مدیریتی.

در همین راستا، هیئت های مدیره و کارکنان سازمان ها، و حتی مدیران بالادستی، همواره به دنیال مدیرانی با دوخصوصیت هستند:

1-    تاحد ممکن بی حاشیه

2-    قوی در نشان دادن عکس العمل در مقابل هجوم حاشیه ها

نکته ای که ذکرشد تنها در سازمانهای بزرگ یا ادارات دولتی نمی توان یافت بلکه این معضل را می توان از کوچکترین سازمان ها – گروه های دویست نفره شبکه های اجتماعی – تا بزرگترین سازمان های دولتی و خصوصی مشاهده کرد.

دو ابزار و سرمایه بزرگ ما، "وقت" و "فکر"، در گامهای نخستین، به فاضلاب ریخته می شوند و انبوهی از استانداردها، ایزوها، مشاوره ها، ابزارها و ... به تبع آن، به هدر می روند.

پینوکیوی ساده دل و قصه مذاکرات

داستان‌ها و امثال و حکم همواره با مصادیق‌شان در همه عرصه‌ها ساری و جاری بوده‌اند. قصه‌هایی مملو از کاراکتر‌های مثبت و منفی و خاکستری که برای هر فرد به فراخور حال، نماد و نمود پدیده‌هاست و دنیا همیشه درگیر سیاه و سپید‌های داستان‌ها بوده و هست و مکررا از طمع طماعان قصه‌ها، غصه خورده و خواهد خورد و همیشه تاریخ، روباهان مکار و گربه‌نره‌هایی بوده‌اند که دروغ و دغل، بزرگ‌ترین دستاویزشان برای اغنای مطامع‌شان باشد و صد البته دیگر چاشنی مهم در این میان، آنهایند که هدف فریبکاری این دغلان قرار گرفته‌اند تا داستان‌ها ساخته و پرداخته شوند.

خانواده ی مستحکم و جمعیت جوان؛ دیگ هایی که برای غرب نجوشید!

 این نکته جالب توجه است که ژولیوس قیصر (۵۹ پیش از میلاد) به رومیانی که فرزندان بسیاری داشتند جایزه می داد و زنان بی فرزند را از سوار شدن بر تخت روان و استفاده از زیورهای گرانبها منع کرده بود" (۱) اساسا همین حقیقت تاریخی بود که موجب شده بود در نیمه ی دوم قرن بیستم، شرق و غرب تفکر تنظیم خانواده را محکوم کنند. خروشچف، رهبر اتحاد جماهیر شوروی در آن سال ها می گفت: "فکر محدود کردن توالد و تناسل، یک تئوری آدم خواری است که ایدئولوژی بورژوازی (سرمایه داری) آن را اختراع کرده است" ژنرال دوگل نیز در زمان ریاست جمهوریش برای جلوگیری از مصرف قرص های ضدبارداری، مبارزه ی گسترده ای را سامان داد، بدان امید که مادران فرانسوی، فرزندان بیشتری به دنیا بیاورند.

 

 

 

اما به راستی چه رخ داد که غرب، برای جهان نسخه ی منحوس تنظیم خانواده را پیچید. برای فهم این قضیه می بایست به واقعه ی اجتماعی بزرگی که در اوایل نیمه ی دوم قرن بیستم از آمریکا شروع شد و مانند طوفانی مخرب تمام کشورهای صنعتی را درنوردید، اشاره کرد و آن نیست مگر فاجعه ی انقلاب جنسی. 

 

پیش از وقوع این رویداد اجتماعی، در جامعه ی آمریکا خبری از فساد و بی بندوباری های سازمان یافته و گسترده نبود و وضع خانواده ی آمریکایی در خیلی از جهات شبیه به یک خانواده ی شرقی بود. یکی از نویسندگان آمریکایی جامعه ی پیش از انقلاب جنسی در آمریکا را اینگونه توصیف می کند: "در سال ۱۹۵۷، نود درصد مردم آمریکا اعتقاد داشتند فردی که از ازدواج سر باز می‌زند، یا مریض و روان رنجور یا بی‌بند و بار است. بیش از نیمی از زنان آمریکا در اواسط ۲۰ سالگی، متأهل بودند؛ مردم به حال زنانی که تا ۲۵ سالگی ازدواج نکرده بودند، تأسف می‌خوردند. در سالی که رئیس‌جمهوری، جان اف کندی اعلام کرد آمریکا، انسان را به کره ماه خواهد فرستاد (۱۹۶۲)، بیشتر زنان جوان آمریکا آرزو داشتند در ۲۱ سالگی ازدواج کنند، از کار انصراف دهند و ۴ فرزند داشته باشند" (۲) اما به راستی چه اتفاقی می افتد که خانواده و اخلاق جنسی در آمریکا به وضع فعلی در می آید؟ 

 

ماجرا از این قرار است که در حوالی سال ۱۹۴۸، بنیاد راکفلر از تحقیقات یک حشره شناس آمریکایی به نام آلفرد کینزی که بعدها پدر انقلاب جنسی نامیده شد، حمایت کرد. کینزی که خود یک بیمار جنسی بود، از طریق نگارش دو کتاب توانست زمینه ی تئوریک فروپاشی خانواده ی آمریکایی را فراهم کند. تحقیقات وی مقدمات تغییر قوانین مرتبط با جرائم جنسی را فراهم آورد و پایه ای شد برای آموزش جنسی کودکان و جوانان غربی. وی در این دو کتاب از طریق آمارسازی های عجیب، بی اخلاقی ها و بیماری های جنسی از جمله خیانت و همجنسگرایی را شایع و عادی جلوه داد. کینزی در یکی از سخنرانی‌هایش که به پشتیبانی فدراسیون تنظیم خانواده (Planned Parenthood) برگزار شده بود، مدعی شد که ۹۵ درصد زنان باردار، مجرد هستند! پژوهش های وی تا حدی مغرضانه است که در کتاب ۸۲۴ صفحه‌ای اش در مورد مسائل جنسی در زنان، حتی یک بار هم به واژه‌ی مادری اشاره نشده است.  

 

 

پرسشنامه شخصیت آیزنک فرم بزرگسال EPQ + تفسیر

آیزنک فعالیت در زمینه آزمون سازی را از سال ۱۹۴۷ آغاز کرد و در ابتدا به عامل اساسی در سنجش شخصیت شامل روان رنجوری N و برونگرایی-درونگرایی توجه داشت. وی پس از دو بعد اولیه، بعد سومی را به آن ها افزود و آن را روان پریشی P نام نهاد. این سه عامل، نظریه سه عاملی آیزنک را در شخصیت تشکیل می دهند. آیزنک و لانگ (۱۹۸۶) خاطر نشان می کنند که در مطالعات آن ها از فرهنگ های مختلف شواهد فراوانی دال بر وجود این سه بعد به دست آمده است.

از این پرسشنامه که نسخه اولیه آن در سال ۱۹۶۷ با دو فرم مخصوص کودکان و بزرگسالان تهیه شده است، جهت سنجش برخی جنبه های شخصیت از جمله برونگرایی و درون گرایی و همچنین تشخیص برخی اختلال های  شخصیت مانند روان پریشی، جامعه ستیزی، روان رنجور خویی و مقبولیت اجتماعی استفاده شده است. فرم حاضر برای افراد ۱۶ سال به بالا تهیه شده است. پس از تکمیل این پرسشنامه شما نمرات و تفسیرهای کامل  را دریافت خواهید نمود. لازم به ذکر است که فرمت ۵۷ سوالی این پرسشنامه هم به زبان فارسی موجود است ولی نسخه ۹۰سوالی دارای پیشنه تجربی و علمی قوی تری است و اعتبار و روایی آن در در نمونه های جمعیتی بزرگتری مورد بررسی و تایید قرار گرفته است.

چهار روند جایگزین در رهبری امروز سازمانها

مرکز رهبری خلاق اخیراٌ گزارشی را در خصوص روندهای آینده توسعه رهبری منتشر ساخته است. بر اساس گزارش این مرکز 4 روند کلی در زمینه توسعه رهبران و مدیران وجود دارد.

• تمرکز بیشتر بر توسعه عمودی

دو نوع توسعه وجود دارد:عمودی- افقی .  زمان زیادی روی توسعه ی افقی ( شایستگی ) صرف شده است , اما زمان کمی روی توسعه عمودی گذاشته شده است. روش های توسعه عمودی و افقی بسیار متفاوت هستند. توسعه افقی می تواند از طریق یک فرد خبره به یک مدیر انتقال یابد ولی مدیر  باید خودش به توسعه عمودی دست  یابد.

• انتقال مالکیت توسعه ای بیشتر به فرد یا واگذاری بیشتر کارها به افراد

مردم زمانی که احساس مسولیت بیشتری برای پیشرفت خود داشته باشند، سریعتر به توسعه می رسند. مدل کنونی مردم را تشویق به این نکته می کند که اعتقاد داشته باشند فرد دیگری مسئول توسعه منابع انسانی آنها می باشد .  ما نیازخواهیم داشت که به افراد کمک کنیم تا درک کنند که به جای اینکه راننده آنها باشیم ، آنها را در صندلی راننده قرار دهیم و مدیریت و را به خودشان واگذار کنیم .

• تمرکز بیشتر بر رهبری جمعی نسبت به فردی

توسعه ی رهبری در نقطه ای است که به حالت فردی تمرکز کرده است . انتقال از نمونه های قدیمی که رهبری  توسط یک فرد اجرا می شد به نوعی جدید که رهبری را یک فرایند جمعی  تلقی می کند و  از طریق شبکه ها گسترش می یابد اتفاق افتاده است.

• تمرکز بیشتر روی  نوآوری روش های توسعه رهبری

هیچ نمونه ، برنامه یا مدلی وجود ندارد که برای  توسعه سطوح رهبری جمعی که برای مواجهه با آینده ی رو به پیچیدگی مورد نیاز است ، مناسب باشد. در عوض ، نیاز به نوآوری سریع با رویکرد های جدیدی لازم است. این مدل های جدید بایستی جمعی و  همه گیر باشند .تکنولوژی و اینترنت می تواند به این موضوع کمک کند.  

منبع:www.ccl.org

حکایت دولت یازدهم و شتر گم‏شده

مردی شتری بی‏ صاحب و سرگردان یافت. پیش قاضی رفت تا حکم حلال کردن آن بداند. قاضی پاسخ داد: باید سه روز کامل در سراسرشهر شتر را بگردانی و جار بزنی که پیداشده، اگر صاحبش پیدا نشد، حلال است.

مرد، از فردا افسارشتر را گرفت و درشهر می گرداند، بلند فریاد می‏زد: آهاااای اهاااااالی ... این شتر... وناگهان صدایش را کاملا آهسته می‏ کرد و ادامه می‏ داد: پیدا شده...!

بابررسی کارنامه دولت یازدهم و بااندکی دقت می‏توان دریافت که اغلب – نه همه – اتفاقات روی داده در فضای کشور، چه درزمینه‏ سیاسی و چه در زمینه‏ های اقتصادی، فرهنگی و ... مصداق حکایت بالاست. دولت یازدهم بااستفاده از رسانه ‏های مرتبط خود! که پیش از این یا به تازگی، به جرگه "دوستان" وارد شده ‏اند. درابتدا و با صدای بلند خبری را اعلام کرده و مدتی طولانی با شانتاژ رسانه‏ ای و اظهارنظرهای موافقان، "خبر خاص" را به "شکل دلخواه" به گوش عموم مردم در پایین‏ ترین سطوح نخبگی می‏ رساند. آنگاه بعد از یک یا چندماه که شایعه کاملا گسترش یافت و تاثیرات موردانتظار خودرا برجای گذاشت به آهستگی و درگوشی خبر را تکذیب کرده یا به اعلام کوتاه "نتیجه بررسی" مراجع ذیربط اکتفا می کند. صدالبته در این راه، استفاده اغلب مردم از شبکه ‏های اجتماعی همراه و "شایعه ‏پذیری ذاتی" ایرانیان را بزرگترین کمک و تسهیل‏ گر می ‏توان به حساب آورد.

قبل از اینکه نظر خود را زیرلب زمزمه کنید یا از پشت عینک موافق / مخالف، به مطلب نگاه کنید، ادامه نوشته را مطالعه فرمایید

بحران اقتصادی و آسیب‌های ناشی از کار

نوشته: آندره‌آ اُستوجیک
 

در پایان سال 2000، خودکشی‌های پی‌درپی در اداره‌ها و شرکت‌ها اهمیت آسیب‌های ناشی از کار را آشکار ساخت. بحران اقتصادی کنونی تا چه اندازه باعث افزایش این پدیده‌شده‌است؟ جابه‌جایی‌هایی محیط کاری، بسته شدن بعضی از شرکت‌ها و کارخانه‌ها، کاهش حقوق، تعدیل نیرو و ... از جمله پیامدهای دوره بحران اقتصادی است. این عوامل چه تاثیری روی سلامت حقوق‌بگیران دارد؟ روانپزشک، پاتریک لژرون(Patrick Légeron)، پایه‌گذار دفتر مشاوره‌ی « انگیرش» و هم‌نویس گزارش خطرات روانی-اجتماعی که در مارس 2008 به وزیر کار فرانسه ارائه شد، می‌گوید: «پدیده‌ استرس ناشی از کار در سال‌های 1970پدیدار شد که طی آن تحولات بزرگی در محیط‌های کاری به وجود‌ آمد. همه فکر می‌کردند که با توسعه‌ی ماشین‌ الت و کامپیوترها، سختی‌های ناشی از کار کاهش می‌یابد، اما آسیب‌های جدید روانی ظاهر شد. در دهه‌های بعد از آن، استرس‌های ناشی از کار به موازات بحران‌ها پیش نرفت. به طور حتم نمی‌توان گفت که مشکلات ناشی از استرس، کاملا با بحران‌ها و محیط اقتصادی مرتبط است.

وی در ادامه به تحقیقی اشاره می‌کند که به مقایسه‌ی تشدید بحران اقتصادی و افزایش خودکشی‌ها در یونان و چند کشور اروپایی پرداخته‌است: « در این پژوهش بین دو عامل شباهتی وجود داشت اما آیا می‌توانیم به صراحت بگوییم که علت افزایش خودکشی ها، بحران اقتصادی‌است؟

انتشار گزارش آینده پژوهی ایران ۱۳۹۴

گزارش «آینده پژوهی ایران ۱۳۹۴» شامل توصیف و تحلیل مسائل اصلی ایران در سال ۱۳۹۴ و روابط متقابل این متغیرها منتشر شد.

پژوهش به این پرسش پاسخ داده که مسائل و متغیرهای کلیدی ایران در سال آینده ۱۳۹۴ چه موضوعات و چالش‌ هایی هستند؟ این پژوهش در چهار مرحله بر اساس اصول علمی آینده پژوهی طراحی و اجرا شده است.

آینده‏ پژوهی ایران ۱۳۹۴، دومین پروژه‏ آینده ‌پژوهی سالانه ‌‌ای است که گروه پژوهشی-رسانه ای آینده‌ بان در ابتدای هر سال منتشر می‏ کند. این پروژه‏ سالانه در مسیر تحقق هدف کلان آینده‌ بان است که قصد دارد نگاه خردمندانه به آینده را وارد فضای عمومی کشور کند و در مسیر تحقق شعار «آینده بهتر برای همه» قدم بردارد. سال گذشته در «آینده‌ پژوهی ایران ۱۳۹۳» تعداد ۱۰ مسئله سال تحلیل شده بود.

شماره صفحه برخی از عناوین مهم‏ برای سهولت دسترسی:

سرنوشت پرونده هسته‏ای(15)

آلودگی هوای کلان‏شهرها(17)

قیمت نفت وبازارجهانی آن(18)

مذاکرات دوجانبه ایران و آمریکا(26)

سرمایه اجتماعی(36)

کسری بودجه دولت(46)

تورم(51)

تنش میان فرهنگ رسمی و غیررسمی در سبک زندگی(56)

کالایی شدن مناسبات انسانی(60)

تحریم‏ها(65 و 101)

رشداقتصادی(73)

نوسانات ارزش پول ملی(79)

تضادمنافع تولیدکنندگان و واردکنندگان(86)

انحصاردرصنایع خودروسازی(89)

بدهی‏های بانکی صنعتگران(90)

دریافت فایل(PDF)

پنج کار مهم برای جلوگیری از فرار مغزها از سازمان

وقتی یکی از کارکنان کلیدی سازمان تصمیم به ترک شغل می گیرد هزاران  فکر به یکباره به سراغ شما خواهند آمد. مثلا با خود فکر می کنید چرا این کارمند می خواهد شرکت را ترک کند؟ آیا راهی برای جلوگیری از این اتفاق وجود دارد؟ و بدون وجود آن شخص چه  باید کرد؟

به گزارش فوربس، اگر کارمند مذکور دارای تخصص منحصربفردی باشد از دست دادن وی تهدیدی جدی برای سازمان محسوب خواهد شد. اجازه ندهید با خروج یک کارمند اطلاعات سازمانی مهم شما هم از سازمان خارج شوند! برای این کار باید فرهنگی را بوجود آورید که بر انتقال موثر و دائم دانش متمرکز باشد تا به این ترتیب از دست دادن یکی از کارکنان سبب از حرکت ایستادن شرکت نشود.

• به فرهنگی نیاز دارید که از انتقال دانش حمایت کند.

بهترین کار برای کسب آمادگی در این زمینه شکل دادن  فرهنگی است که از انتقال مداوم دانش پشتیبانی کند. در اینجا به برخی از راه های درگیر کردن کارکنان در فرآیند به اشتراک گذاری دانش  برای مواجهه با شرایط  ترک شغل اشاره می شود:

1. خلق فرهنگ حمایت گر: قبل از این که بخواهید یکی از کارکنان آموخته های خود را به کارکنان دیگر منتقل کند باید  روی فرهنگی کار کنید که از این نوع اقدامات حمایت کند. بایستی از یادگیری مداوم و توان افراد برای کمک به رفع بحران ها به عنوان یک ارزش حمایت کنید تا هم آموزش دهنده و هم یادگیرنده احساس کنند که تلاش هایشان دیده و تحسین می شود.
2. تهیه چک لیست: خلبانان پیش از بلند شدن از زمین چک لیستی را چک می کنند که نام فرآیندهای مهم در آن آمده است. همین وضعیت باید در مورد انتقال دانش نیز برقرار باشد. فهرستی از مهارت ها، فرآیندها و هرآنچه که برای یک موقعیت شغلی خاص مهم است تهیه کنید و از آن برای هدایت فرآیند آموزش و تضمین تکرارپذیری آن استفاده کنید.
3. به کارکنان جایگزین فرصت رشد دهید: اگر یکی از کارمندان ناگهان از کار خود استعفا دهد و شما را وادار کند که بدون برنامه ریزی کار آموزش و انتقال دانش را آغاز کنید شرایط خوبی پیش نخواهد آمد. در بهترین حالت باید به کارمندان (یادگیرندگان) زمان زیادی اختصاص دهید تا بتوانند جای کارمند مستعفی را پر کنند. آن ها باید از امکان پرسیدن و تجربه کردن بهره مند شوند.
4. در اختیار گذاشتن لوازم و ابزارهای مناسب: گاهی اوقات خوب است به کارمندی که قرار است شرکت را ترک کند اجازه داده شود که جایگزین خود را آموزش دهد. بنابراین لوازم و تجهیزات آموزشی را برای آموزش کارمند جایگزین فراهم کنید.
5. امتحان گرفتن از کارمند جایگزین: روز رفتن کارمند مستعفی  نباید اولین روز آزمایش کارمند جایگزین باشد. باید با شبیه سازی موقعیت قبل از رفتن کارمند مستعفی از یادگیری کارمند جایگزین مطمئن شوید. اگر کارکنان نتوانند کار یکی از کارمندان را در غیاب وی انجام دهند مشخص می شود که سیستم دچار مشکل است.

نکته آخر اینکه جلوگیری از فرار مغزها و حفظ دانش در درون شرکت به فرهنگ و ارزشی که برای افراد دخیل در این فرآیندها قائل هستید بستگی دارد. با حمایت از فعالیت های سایر کارکنان و تشویق آنها برای به اشتراک گذاری آموخته های خود می توانید دانش را درون شرکت حفظ کنید و مطمئن باشید که کارکنانتان می توانند امور را مدیریت کنند.

منبع: http://www.forbes.com

---