آینده روشن

بزرگی راگفتند:آینده بشرتاریک است. پاسخ داد: ولی وظیفه ماروشن است

آینده روشن

بزرگی راگفتند:آینده بشرتاریک است. پاسخ داد: ولی وظیفه ماروشن است

آینده روشن

تولید، نشر و بازنشر دانش، فرهنگ، مدیریت، سیاست و آینده

۱۶ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «فرهنگ سازمانی» ثبت شده است

۲۰
دی

خدا رحمت کند مشهدی عبدالله را. در میدان خراسان گاراژدار بود و اتوبوس‌ها و کامیون‌ها از گاراژش بار و مسافر می‌گرفتند. او را در نوجوانی دیده بودم، هنگامی که پیرمردی تقریبا از کار افتاده بود. داستانی که نقل می‌کنم را از مرحوم پدرم شنیده‌ام که با مشهدی عبدالله رفیق بود. آن روزها برخی از اتوبوس‌ها که قصد مسافرت به مشهد مقدس را داشتند به علت خرابی جاده‌ها و طولانی بودن راه یکی از افرادی که با راه و جاده آشنا بودند را، به عنوان بلد- راهنما- با خود می‌بردند. مشهدی عبدالله از جمله این بلدها بود که گاهی اوقات همراه رانندگان نابلد اتوبوس‌ها به مشهد می‌رفت تا به قول خودش، هم به پابوس امام‌رضا علیه‌السلام رفته باشد و هم به زوار آقا خدمتی کرده باشد. آن روز، نزدیک غروب آفتاب بود که اتوبوس با سلام و صلوات راهی مشهد شد. در حالی که مشهدی عبدالله را هم به‌عنوان بلد همراه خود داشت. نیمه‌های شب بود که اتوبوس به میدان یک شهر رسید و راننده، مشهدی عبدالله را که روی صندلی عقب اتوبوس به خواب عمیقی رفته بود، بیدار کرد. مشهدی عبدالله نگاهی به میدان انداخت و گفت اینجا گرمسار است و بعد از نشان دادن مسیر بعدی دوباره به عقب اتوبوس رفت و خوابید چند ساعت بعد، هوا گرگ ومیش شده بود که اتوبوس به میدان بعدی رسید... #توسعه_مدیریت

...

 

https://telegram.me/joinchat/CVZmlTwP8rVTADMgdQP1nA

 

...


این میدان، برخلاف میدان گرمسار، خالی از رفت و آمد نبود. راننده پیاده شد و از رهگذری پرسید؛ اینجا کجاست؟ و جواب شنید؛ میدان خراسان! با تعجب پرسید کدام میدان خراسان؟ و رهگذر گفت: مگر چند تا میدان خراسان داریم؟!... میدان خراسان تهران! این دفعه مشهدی عبدالله را که هنوز خواب بود، با ملامت بیدار کردند ولی دیگر کار از کار گذشته بود و راننده زیر لب غرغر می‌کرد؛ بعد از اون همه دنده صدمن یک‌غاز که عوض کردیم تازه رسیدیم به جای اولمون ... #توسعه_مدیریت

 

این خاطره در عین آنکه لبخندی به لب می‏آورد باید هشداری باشد برای تجدید نظر یا حداقل نگاهی دوباره به محصول مشاورینی که چه در غالب شرکتها و موسسات و چه باعنوان استاد دانشگاه و ... به ارائه مشاوره می‏پردازند.

 

الف) آیا در داخل سازمان خودمان، نظری که بهتر یا هم سطح این نظر باشد نداریم؟

ب) آیا حاضریم همین مبلغ یا حتی نصف آن را برای دریافت همین مشاوره، در داخل سازمان و برای همکاران خودمان هزینه کنیم؟

ج) آیا نگاه کارگر، کارمند یا کارشناسی که چندین سال و از خیلی نزدیک! با فرایندهای سازمان درگیر بوده است، کاربردی تر و واقعی تر از نظر یک مشاور دانشمند بیرون از سازمان نیست؟

 

فقط سه دقیقه فکر کنیم ...

 

#مدیریت_دانش

#استراتژی_درونگرا

گروه #توسعه_مدیریت : همین حالا عضو شوید

https://telegram.me/joinchat/CVZmlTwP8rVTADMgdQP1nA
  • بهزاد توفیق فر
۲۰
دی

با توجه به مهاجرت هایی که در سطح کشور پدید آمده و علت اصلی آن به دست آوردن شغل می باشد ، این مقوله منجر به اختلاط فرهنگی شده است.در این میان سرپرستان و مدیران باید نسبت به این موضوع مهم دارای توانمندی درک و تحلیل باشند تا این اختلاف فرهنگی منجر به اختلافات عمیق در محل کار و کاهش راندمان سازمان نگردد. #توسعه_مدیریت

 

فرهنگ

فرهنگ ارزشها ،ایده ها ،نگرش ها و نمادهای آگاهانه و نا آگاهانه ای است که رفتار انسان را شکل می دهد واز نسلی به نسل دیگر منتقل می شود .واژه فرهنگ همواره منبع سوء تعبیر و اختلاف بوده است . مردم شناسان ،فرهنگ را شیوه های زندگی که توسط گروهی از مردم ایجاد می شود و از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود؛می دانند .آنچه در تمام تعاریف فرهنگ مشترک می باشد آن است که فرهنگ قوانین نانوشته ای است که در بیشتر مواقع به راحتی قابل مشاهده نیست و همین امر کار مدیران را در برقراری ارتباط موثر مشکل می کند . با وجود اینکه افزایش ارتباطات تعدادی از گرایشات ملی مانند رنگ،لباس،موسیقی و حتی غذا و نوشیدنی ها را تا حد زیادی مشابه کرده است، و حتی عده ای معتقدند که جهان به سمت نوعی همگون سازی پیش می رود ؛در سمت دیگر گروهی معتقدند که جهان نه تنها به سمت همگون سازی پیش نمی رود بلکه به سمتی حرکت می کنیم که تضاد،تنوع و گونه های مختلف در آن وجود خواهد داشت .

ویژگیهای فرهنگ (CULTURE) را براساس حروف تشکیل دهنده آن به صورت زیر تعریف کرده اند:

C : فرهنگ فراگیر است. هر شخص، سازمان، سرزمین و کشوری یک فرهنگ دارد.

U: شناخت عقاید، ارزشها و ادراکات فرهنگ دیگران برای موفقیت الزامی است.

L : یادگیری میراثهای فرهنگی گوناگون، الهام بخش و توانمندکننده است.

T : کارهای تیمی در سطح جهانی بدون توجه به فرهنگ اعضا غیر ممکن است.

U : برنامه ریزی فرهنگی از طریق شناخت عقاید یکدیگر آسانتر می شود.

R : تفاهم و سازگاری با شناخت فرهنگ خود و پذیرش نقطه نظرات و سبک و روش دیگران شروع می شود.

E : به منظور رشد و نوآوری، استفاده از تنوع فرهنگی لازم است.

 

تنوع فرهنگی

https://telegram.me/joinchat/CVZmlTwP8rVTADMgdQP1nA

 

تنوع فرهنگی از جمله مسائل عمده ای است که مدیران حاضر با آن مواجه هستند. متأسفانه بیشتر مدیران به تفاوتهای فرهنگی به عنوان منبع و عامل موثر در ایجاد برتری رقابتی بها نمی دهند و با این توصیف که تفاوت فرهنگی مسئله مهمی نیست؛ ما همگی انسان هستیم و تنها عامل سوء تفاهم میان ما اختلاف زبان است؛ اگر بر تفاوتها تمرکز کنیم از هدف دور می مانیم و ... از فکر کردن به تفاوتهای فرهنگی و مهارتهای مورد نیاز برای اداره آن طفره می روند. در حالی که تنوع فرهنگی دارای مزایای بسیاری از جمله موارد زیر است:#توسعه_مدیریت

_ از جنبه بازاریابی: توانایی شرکت و افراد را در تأمین و پاسخ به اولویتهای فرهنگی بازارهای محلی افزایش می دهد.

_ از جنبه کسب منابع: توانایی شرکت را در جذب نیروهایی با زمینه های فکری مختلف بالا می برد.

_ از حیث هزینه ها: هزینه ناشی از ریزش مدیران غیر بومی را کاهش می دهد.

_ از حیث حل مسئله: با بهره گیری از تنوع دیدگاهها، تصمیم گیریهای بهتر و جامعتری گرفته می شود.

_ از حیث خلاقیت: از طریق تنوع در دیدگاهها و به دلیل تأکید کمتر بر ضرورت هماهنگی و یکسان سازی عقاید، خلاقیت تقویت می شود.

_ از حیث انعطاف پذیری نظامها: انعطاف پذیری و قدرت تحمل و پاسخگویی سیستم به تقاضاهای متعدد پویایی محیط کنونی را افزایش میدهد .

هوش

مورفی ( 2002 ) نشان داد که هوش های چندگانه ای برای موفقیت مدیران مورد نیاز است این محقق ضمن بیان این نکته که هوش برساخته ای چند بعدی است و شامل انوا ع مختلفی می باشد و در واقع هوش های چندگانه ای برای رهبری مورد نیاز است. تقسیم بندی آنها عبارت است از:

هوش شفاهی/منطقی که با تستهایIQ قابل سنجش است )هوش تحلیلی(

هوش هیجانی)عاطفی (که در ده سال گذشته به عنوان مهمترین عامل موفقیت مدیران مطرح بوده است و با تستهای(EQ) سنجیده می شود.

هوش فرهنگی که نشان دهنده توانایی افراد در مواجهه موثر با جنبه های فرهنگی محیط می باشد و با تستهای(CQ) قابل سنجش است.

هوش فرهنگی                                                                              

به راستی چه مدیرانی موفق هستند؟ چرا برخی مدیران علی رغم برخورداری از ضریب هوشی بالا، در کار خود شکستهای فاحشی را تجربه می کنند؟ چگونه است که برخی مدیران در محیطهای بیگانه خوب عمل می کنند و برخی دیگر می لغزند؟ آیا بجز ضریب هوشی عوامل دیگری در موفقیت افراد و سازمانها تأثیر دارد؟

هوش فرهنگی دامنه جدیدی از هوش است که ارتباط بسیار زیادی با محیطهای کاری متنوع دارد. برخی از جنبه های فرهنگ را به راحتی می توان دید. عوامل آشکاری مثل هنر، موسیقی و سبک رفتاری از این جمله اند. اما بیشتر بخشهای چالش برانگیز فرهنگ، پنهان است. عقاید، ارزشها، انتظارات، نگرشها و مفروضات عناصری از فرهنگ هستند که دیده نمی شوند اما بر رفتار افراد موثرند. هوش فرهنگی به افراد اجازه می دهد تا تشخیص دهند دیگران چگونه فکر می کنند و چگونه به الگوهای رفتاری پاسخ می دهند، در نتیجه موانع ارتباطی بین فرهنگی را کاهش و به افراد قدرت مدیریت تنوع فرهنگی می دهد.

ارلی و آنگ این عبارت را این گونه تعریف کردند: توانایی یک فرد در راستای سازگاری موفقیت امیز با محیطهای فرهنگی جدید که معمولا با بافت فرهنگی خود فرد نا اشناست.

پیترسون هوش فرهنگی را استعداد به کار گیری مهارتها و تواناییها در محیطهای مختلف تعریف کرد .

بر اساس تعریف آنگ وارلی هوش فرهنگی هوشی متفاوت از هوش اجتماعی و عاطفی است . افرائ زیادی با (IQ)بالا ،مهارتهای اجتماعی مناسب در تعاملات بین المللی شکست می خورند که علت اصلی ان پایین بودن هوش فرهنگی می باشد.در محیط های فرهنگی جدید،علایم و نشانه های آشنا عمدتا دیده نمی شود یا در صورت وجود گمراه کننده است بنابراین فرد نمی تواند به چارچوب ادراک قبلی خود تکیه کند و بایستی به توسعه وایجاد چارچوب جدیدی جهت درک صحیح اطلاعات در دسترس بپردازد. آفرمن اشاره می کندکه هوش فرهنگی یک فرا هوش است که شامل شکلهای مختلفی از هوش است (IQ) تنها یکی از آنهاست.

 

اجزای هوش فرهنگی

هوش فرهنگی به عنوان توانایی فرد برای تطبیق با فرهنگهای جدید تعریف می شود. محققان معتقدند هوش فرهنگی در راستای هوش عاطفی و اجتماعی است. هوش عاطفی فرض می کند که افراد با فرهنگ خود آشنا هستند بنابراین برای تعامل با دیگران از روشهای فرهنگی خود استفاده می کنند. هوش فرهنگی جایی خودش را نشان می دهد که هوش عاطفی ناتوان است یعنی در جایی که با افرادی در محیطهای ناآشنا سروکار داریم. هوش فرهنگی سه بخش و عنصر اساسی دارد: عنصر شناختی، عنصر روانی و انگیزشی و عنصر فیزیکی و رفتاری.

- عنصر شناختی ( ذهن) به مهارتهای تفکر عمومی اشاره دارد که افراد به منظور شناخت چگونگی و چرایی فعالیت در محیطهای جدید از آن استفاده می کنند. این شناخت علاوه بر عقاید و ارزشهای افراد، روشها و رویه هایی را که دیگران برای انجام کار استفاده می کنند را نیز در بر می گیرد. برای بسیاری از مردم یافتن روزنه ای به فرهنگهای بیگانه دشوار است؛ اما فردی که از جنبه ذهنی و شناختی دارای هوش فرهنگی نیرومندی باشد، مفاهیم مشترک را زود پیدا می کند. شناخت تفاوتهای فرهنگی ممکن است پرسیدن سئوالی درباره عوامل برانگیزاننده افراد در فرهنگهای گوناگون باشد. یادگیری مفاهیم فرهنگ دیگران به درک و شناخت رفتارهای آنان کمک می کند.

- عنصر روانی و انگیزشی ( قلب- دل) به افراد کمک می کند در مقابل موانع پایدار باشند تا بتوانند خود را با فرهنگ دیگران سازگار سازند. این بخش ممکن است مشکلترین یا مبهمترین جزء هوش فرهنگی باشد. ورود به دنیای فرهنگ بیگانه مستلزم غلبه بر یکسری موانع خاص است. داشتن انگیزه و پشتکار و باور قوی در این راه بسیار موثر است. فرهنگها در بسیاری از موارد با همدیگر متفاوت هستند. به عنوان مثال شیوه دست دادن و نشستن در ملاقاتهای کاری از کشوری به کشور دیگر تفاوت دارد. نادیده گرفتن این تفاوتها به مخدوش شدن ارتباطات منجر می شود.گاهی اوقات تعامل افرادی با فرهنگهای متفاوت مثل نزدیک شدن دو آهن‌ربا با قطبهای یکسان است. بدون داشتن انگیزه کافی، هوش فرهنگی بی مفهوم است. این عنصر توانایی همدل شدن را مدنظر قرار می دهد. تمایل به برقراری ارتباط و استمرار در راه رسیدن به هدف، بزرگترین شکافهای فرهنگی را پوشش می دهد.

- عنصر فیزیکی و رفتاری ( جسم) هوش فرهنگی به توانایی فرد برای انجام واکنش مناسب اشاره دارد. رفتار و سلوک فرد باید نشان دهد که به فرهنگ طرف مقابل علاقه دارد و سعی می کند مولفه های فرهنگی آنها را بپذیرد و به آن احترام بگذارد. بسیاری از تفاوتهای فرهنگی، توسط اعمال فیزیکی قابل مشاهده و انعکاس است. شناخت و انگیزه بدون انجام یک واکنش موثر و مناسب ارزش خود را از دست می دهند به همین دلیل، هوش فرهنگی باید دربرگیرنده تواناییها و مهارتهای لازم برای نشان دادن واکنش مناسب با آن فرهنگ باشد.

توماس هوش فرهنگی را در قالب سه متغیر دانش فرهنگی  ،مهارتهای فرهنگی و مراقبتهای فرهنگی مورد بررسی قرار می دهد :

دانش فرهنگی در برگیرنده مجموعه ای از دانستنیها در مورد این است که :فرهنگ چیست؟چگونه فرهنگها متفاوت می شوند؟فرهنگ چگونه رفتار را تحت تاثیر قرار می دهد ؟

دو نوع دانش فرهنگی وجود دارد :دانش واقعی و دانش مجازی یا تفسیری .دانش واقعی روش مشخص دارد،قابل اموزش است .در حالی که دانش تفسیری به توانایی درک رفتار و الگو های موجود در فرهنگ اطلاق می شود.در این حوزه دانش با احساس امیخته می باشد.این احساس بستگی به تجارب گذشته دارد.تاثیر فرهنگ بر رفتار ا ز طریق مکانیسم های شناخت و انگیزش صورت می گیرد .مکانیسم شناخت به چگونگی در یافت و تعبیر پیامهای فرهنگی مربوط می شود .ادراک انتخابی و انتظارات افراد ،نگرش های متفاوت و نمایش های رفتاری از نمود های تاثیر فرهنگ بر رفتار از طریق مکانیسم شناخت می باشد.مکانیسم انگیزش با در نظر گرفتن تفاوتهای موجود در ادراک از خود ،ترجیحات و انتخاب در رابطه با نیازها،…در واقع این مکانیسم مشخص می کند چه چیزی در هر فرهنگ مطلوب است؟

مراقبتهای فرهنگی مراقبت ها ی فرهنگی(توجهات فرهنگی ) پل رابط دانش فرهنگی و مهارت های فرهنگی است . اگاهی داشتن ازایده ها و احساسات و نگرش ها وعوامل موثر در ادراک خود فرد و دیگران با توجه به زمینه های فرهنگی متفاوت افراد در این گروه قرار می گیرد .علاوه بر موارد مذکور توجه به این نکته که ان چیزی را که در رفتارافراد مشاهده می کنیم ،فرضیات افراد و حتی کلماتی که افراد در گفتگو های خود به کار می گیرند همگی تحت تاثیر فرهنگ انها می باشد نیز تحت عنوان کلی مراقبت های فرهنگی می گنجد.

مهارت های فرهنگی این دسته از مهارت ها به مهارت های ادراکی،ارتباطی و تطبیقی تقسیم بندی می شود. مهارت های ادراکی :به درجه استقبال افراد از تجربه های جدید بستگی دارد ،همچنین بالا بودن تحمل  افراد در مقابل عدم اطمینان در این حوزه قرار می گیرد. مهارت های ارتباطی:شامل انعطاف پذیری ،همدلی و روابط اجتماعی قوی می باشد. مهارت های تطبیقی :رفتار های انطباقی در موقعیت های بین فرهنگی با در نظر گرفتن انعطاف پذیری رفتاری...

 

ارزیابی هوش فرهنگی ونگرش چهار عاملی در سنجش هوش فرهنگی

نحوه ارزیابی هوش فرهنگی به چگونگی مفهوم سازی این برساخته دارد .روش های ارزیابی هوش فرهنگی در به شرح زیر می باشد:

روش های ایفای نقش -مراکز ارزیابی رفتاری-مقیاس های خود نظارتی -تستهای سنجش شوک فرهنگی-تستهای ارتباطات بین فرهنگی  

ارلی و موساکفسکی(2004 )معیار خود امتیازی افتراقی  را برای این منظور ارائه کردند که شامل سه بخش شناختی،فیزیکی و احساسی می باشد

کولین وکلی  تست دیگری را در این راستا تهیه کردند که سوالات آن حول چهار محور می باشدکه  عبارتند از عکس العمل عاطفی،زیرکی ادراکی،انعاف پذیری و استقلال شخصی.

هوش فرهنگی را می توان به طرق مختلف در مدیران جهانی تقویت نمود که می توان به دوره های رسمی جهت اموزش مدیران در راستای آشنایی با فرهنگ های مختلف اشاره کرد.ارلی( 2005 )نشان داد فعالیت در تیمهای چند ملیتی تا حد زیادی هوش فرهنگی مدیران را افزایش خواهد داد.

نگرش چهار عاملی در سنجش هوش فرهنگی: یک پرسش‌نامه چهار عاملی برای سنجش هوش فرهنگی ، مقیاسی بیست سوالی را معرفی شده است که می توان در اندازه گیری هوش فرهنگی از آن به عنوان مقیاسی استاندارد بهره جست . این پرسش‌نامه تلاش دارد، قابلیتها و تواناییهای شناختی افراد را در قالب چهار عامل استراتژی ، دانش ، انگیزش و رفتار بسنجد . 

استراتژی هوش فرهنگی: بدین معناست که فرد چگونه تجربیات میان فرهنگی را درک می کند . این استراتژی بیانگر فرایندهایی است که افراد برای کسب و درک دانش فرهنگی به کار می برند . این امر زمانی اتفاق می افتد که افراد در مورد فرایندهای فکری خود و دیگران قضاوت می کنند . استراتژی هوش فرهنگی شامل تدوین استراتژی پیش از برخورد میان فرهنگی ، بررسی مفروضات در حین برخورد و تعدیل نقشه های ذهنی در صورت متفاوت بودن تجارب واقعی از انتظارات پیشین است. 

دانش هوش فرهنگی: این دانش بیانگر درک فرد از تشابهات و تفاوتهای فرهنگی است و دانش عمومی و نقشه های ذهنی وشناختی فرد از فرهنگهای دیگر را نشان می دهد . جنبه دانشی هوش فرهنگی مشتمل بر شناخت سیستمهای اقتصادی و قانونی ، هنجارهای تعامل اجتماعی ، عقاید مذهبی ، ارزشهای زیبایی شناختی و زبان دیگر است. 

انگیزش هوش فرهنگی: بیانگر علاقه فرد به آزمودن فرهنگهای دیگر و تعامل با افرادی از فرهنگهای مختلف است. این انگیزه شامل ارزش درونی افراد برای تعاملات چند فرهنگی و اعتماد به نفسی است که به فرد اجازه می دهد، در موقعیتهای فرهنگی مختلف به صورتی اثربخش عمل کند .

رفتار هوش فرهنگی: این رفتار قابلیت فرد برای سازگاری با آن دسته از رفتارهای کلامی و غیرکلامی را دربرمی گیرد که برای برخورد با فرهنگهای مختلف مناسب هستند . رفتار هوش فرهنگی مجموعه ای از پاسخهای رفتاری منعطفی را شامل می شود که در موقعیتهای مختلف به کار می آیند و متناسب با یک تعامل خاص یا موقعیت ویژه از قابلیت اصلاح و تعدیل برخوردارند .

انواع شخصیتها در هوش فرهنگی

مدیران از لحاظ قابلیت درک و شناخت فرهنگهای بیگانه و عمل متناسب با آنها یکسان نیستند . برخی مدیران زمانی که اندکی پا را از فرهنگ ملی و محلی خود فراتر می گذارند، دچار ناراحتی ، بی‌اطمینانی و ناسازگاری می شوند . در مقابل ، بعضی دیگر از مدیران ، چنان رفتار می کنند که گویی سالهاست با آن فرهنگ بیگانه خو گرفته اند. (Peterson ; 2004)  مدیران را بر حسب قابلیت هوش فرهنگی می توان در یکی از طبقات زیر قرار داد :

محلی . زمانی می تواند کاملا اثربخش باشدکه با افرادی با پیشینه های فرهنگی مشابه با خود تعامل دارد، در غیر این صورت به مشکل برمی خورد .

تحلیلگر. به طور منظم قوانین و انتظارات فرهنگی را با توسل به استراتژیهای یادگیری پیچیده و مفصل بررسی می کند . رایجترین حالت تحلیلگر در کسانی دیده می شود که ابتدا از محدوده فرهنگی بیگانه آگاه می شوند و سپس در چندمرحله ، ماهیت الگوهای کاری و نحوه تعامل با آنها را تشخیص می دهد . 

شهودی . کسی است که به طور کامل به جای استفاده از یک سبک نظام‌مند به شهود و بینش خود تکیه دارد . او بندرت برداشت و نظر اولیه خود را اشتباه می یابد . در مواجهه با شرایط چندفرهنگی مبهم که نیازمند کنترل موقعیت است ، فرد شهودی متزلزل نشان خواهد داد ، زیرا نه استراتژی یادگیری را در پیش گرفته است و نه می تواند خود را با احساسات ناآشنا وفق دهد . 

سفیر . اینگونه مدیران همانند بسیاری از دیپلماتها ممکن است در مورد فرهنگی که وارد آن می شوند اطلاعات چندانی نداشته باشند ، اما به صورت متقاعدکننده ای با اطمینان و اعتماد به نفس ارتباط برقرار می‌کنند . در میان مدیران شرکتهای چندملیتی ، سفیر شایعترین شخصیت است‌. اعتماد به نفس مهمترین ویژگی هوش فرهنگی در این افراد است . دیدگاه سفیر در برخی مدیران از طریق مشاهده کسانی که با بهره گیری از این سبک موفق بوده اند، حاصل شده است . سفیر باید برای اینکه بداند چه چیزهایی نمی داند به اندازه کافی فروتنی داشته باشد . 

تقلیدی . به میزان زیادی بر اعمال و رفتارش کنترل دارد ، در غیر این صورت هم به خاطر بینش مناسبش نسبت به اهمیت نشانه های فرهنگی از عهده اداره موقعیت برمی آید . افراد تقلیدی به میزبانان و میهمانانشان آرامش خاصی منتقل می کنند و با تقلید سریع رفتارهای کلامی و غیرکلامی طرفهای مقابل ارتباطات را تسهیل کرده و اعتماد ایجاد می کنند .

 

مدیران جهانی

امروزه مدیران جهانی بایستی امادگی تجارت با مردم سایر فرهنگها را داشته باشند .انچه مسلم است ،این است که یادگیری کلیه عادات و رفتارهای فرهنگی افرادی که با آنها در تعامل هستیم غیر ممکن است؛قابلیتی که از آن تحت عنوان هوش فرهنگی یاد می شود راهی سیستماتیک و مجموعه ای از نکنیکهاست که به مدیران کمک می کند تا در هر فرهنگی به طور موثر فعالیت کنند این مهارت به مدیران کمک می کند تا حساسیتهای فرهنگی خود را افزایش دهند . حساسیت فرهنگی به نگاه ژرف مدیر و ارزیابی و تفسیر و درک تفاوتهای فرهنگی دلالت دارد .این عبارت به معنی درک تفاوت های فرهنگی است نه قضاوت درباره خوب یا بد بودن آنها.به عبارت بهتر مدیر جهانی بایستی تفاوتها را درک کند و آمادگی پذیرش تفاوتها را داشته باشد .آمادگی پذیریش تفاوتهای فرهنگی را اصطلاحا فرایند سازگاری فرهنگی می گویند. سازگاری فرهنگی فرایندی سه مرحله ای است و می توان نموداری U شکل برای آن در نظر گرفت .مرحله اول این فرایند مرحله شادی و خوش بینی است .مرحله دوم که بلافاصله بعد از مرحله اول صورت می پذیرد مرحله خشم،عصبانیت ،ناامیدی و سردرگمی است و مرحله اخر مرحله سازگار شدن با محیط است.در دومین مرحله فرایند سازگاری فرهنگی پدیده ای به نام شوک فرهنگی روی می دهد که به علت تفاوتهای فیزیکی ،فرهنگی … محیط جدید می باشد .واکنش هایی که افراد بعد از این مرحله نشان می دهند عبارتند از: بومی شدن،همراهی فرهنگی و پرواز .در بومی شدن مدیر با فرهنگ بومی کاملا سازگار می شود و فرهنگ خود را کنار می گذارد و سبک زندگی بومی را انتخاب می کند .در همراهی فرهنگی ،مدیر جهانی با خوش بینی،همراهی،تحمل،علاقه با فرهنگ جدید برخورد می کند؛علت این امر آن است که این گروه از مدیران غالبا آموزش هاو تماس های بین فرهنگی را تجربه کرده است .مدیران موفق این گروه با شوک فرهنگی پایین تری نسبت به دو گروه دیگر مواجه می شوند .در پرواز مدیر جهانی به مخالفت با فرهنگ جدید ،واپس زنی و یا عقب نشینی می پردازد. هر چه سطح هوش فرهنگی بالاتر باشد مدیر جهانی در محیط فرهنگی جدید کمتر دچار شوک فرهنگی خواهد شد؛این دسته از مدیران در تعاملات فرهنگی اقدام به همراهی فرهنگی می کنند که مناسبترین واکنش در برخو رد با محیط فرهنگی جدید است و ما این عکس العمل را شرط موفقیت مدیران در این گونه از محیطها می دانیم .

 

تقویت هوش فرهنگی

https://telegram.me/joinchat/CVZmlTwP8rVTADMgdQP1nA

 

خوشبختانه برخلاف سایر جنبه های شخصیت انسانی، هوش فرهنگی کسانی که روانی سالم دارند و از نظر حرفه‌ای و شغلی توانمند هستند، قابل پرورش و توسعه است. موارد زیر در توسعه مهارتهای هوش فرهنگی موثر است:

_ با به کارگیری دیدگاه مثبت نسبت به تفاوتهای فرهنگی، ابعاد فرهنگی سازمان و کارکنان خود را بشناسید.

_ با استفاده از روشهای مختلف نظیر مشاهده، پرسش و تفسیر نسبت به تجزیه و تحلیل سطوح مختلف فرهنگی افراد سازمان اقدام کنید.

_ تنوع فرهنگی را بپذیرید و در خود آمادگی رویارویی با فرهنگهای مختلف را ایجاد کنید.

_ با توجه به میزان آشنایی با هر فرهنگ، از استراتژی های خاص آن برای تعامل استفاده کنید.

_ با نگرانیهایی همچون ترس از دست دادن هویت و خودمختاری فردی، درمورد خود وکارکنانتان مقابله کنید. افراد سازمان باید احساس کنند که برای آنها و فرهنگشان ارزش قائلید.#توسعه_مدیریت

_ در مورد توانمندیهای هوش فرهنگی هر کجا احساس ضعف می کنید آموزش ببینید.

_ چنانچه انگیزه کافی در کسب و توسعه مهارتهای هوش فرهنگی ندارید، در خود این انگیزه را پرورش دهید.

_ از افراد پیرامون خود که تجارب موفقی در محیطهای کاری متنوع دارند کمک بگیرید.

_ فراموش نکنید هوش فرهنگی لازمه بقا در محیط رقابتی است. از این عنصر کلیدی غافل نشوید.

 

هوش فرهنگی را نیز می توان همچون سایر جنبه های شخصیت پرورش داد‌. در این زمینه باید بر دو نکته تاکید کرد‌. نخست اینکه چنین کاری تنها از عهده افراد واجد صلاحیت همچون روانشناسان حرفه ای برمی آید . دوم اینکه بهبود هوش فرهنگی باید در راستای برنامه جامع پرورش راهبردی منابع انسانی سازمان و درکنار سایر جنبه های این برنامه صورت گیرد .

 

https://telegram.me/joinchat/CVZmlTwP8rVTADMgdQP1nA

 

برای تقویت هوش فرهنگی لازم است پس از سنجش این هوش در افراد و تعیین نقاط قوت و ضعف آنها ، یک سری گامهایی برداشته شود:

گام 1 . فرد در شروع تلاش برای پرورش هوش فرهنگی ، نقاط قوت و ضعف خود در این زمینه را بررسی می کند . در این گام نتایج حاصل از اندازه‌گیری هوش فرهنگی در اختیار فرد قرار می گیرد . 

گام 2 . شخص متناسب با نقاط ضعفش ، برنامه های آموزشی لازم را انتخاب می کند . برای مثال ، فردی که فاقد هوش فرهنگی فیزیکی است ، در کلاسهای مربوط به رفتار شرکت می کند یا کسی که در بعد شناختی ضعف دارد ، توان استدلال استقرایی و قیاسی خود را پرورش می دهد . 

گام 3 . آموزشی که در گام پیشن تعیین شد، به مرحله اجرا گذاشته می شود . اگر فرد از لحاظ جنبه انگیزشی دارای مشکل است، به او یک سری تمرینهای ساده داده می شود‌، مانند اینکه در یک کشور غریب از کجا و چگونه می خواهد روزنامه موردنظرش را بیابد . #توسعه_مدیریت

گام 4 . فرد منابع لازم را برای پشتیبانی از رویکردی که انتخاب کرده است و قصد تقویت آن را دارد فراهم می کند .

گام 5 . در این گام بر مبنای نقاط قوت و نقاط ضعف باقیمانده ، فرد به تکمیل مهارتهایش اقدام می کند . برای مثال ، اگر نقاط ضعف جنبه تحلیلی دارد ، نخست باید رویدادها را ببیند و سپس تشریح کند که چه الگوهایی باید مورداستفاده قرار گیرد . 

گام 6 . شخصی که وارد یک موقعیت فرهنگی جدید می شود، باید بر جو غریبه آن غلبه کند . بنابراین با مواجه کردن فرد با موقعیتهای جدید فرهنگی ، به او کمک می کنیم مهارتهای کسب شده و نحوه به کارگیری آنها را موردارزیابی مجدد قرار دهد. پس از این ارزیابی ممکن است در حوزه های خاصی خود را نیازمند آموزش بیشتری ببیند .   

 

نتیجه‌گیری

https://telegram.me/joinchat/CVZmlTwP8rVTADMgdQP1nA

 

امرزه اکثر سازمان‌ها و افراد، هوش فرهنگی را مزیتی رقابتی و قابلیت استراتژیک می‌دانند. در محیط و بازار جهانی، هوش فرهنگی اهرم موردنیاز رهبران و مدیران تلقی می‌شود. سازمان‌ها و مدیرانی که ارزش استراتژیک هوش فرهنگی را درک کنند، می‌توانند از تفاوت‌ها و تنوع فرهنگی برای ایجاد مزیت رقابتی و برتری در بازار جهانی استفاده کنند. از این‌رو: #توسعه_مدیریت

 

-افراد دارای هوش فرهنگی بالا، قادرند اثر قابل توجهی بر راهبردهای بازاریابی و توسعه محصول برای گروه‌های مشتریان در کشورهای مختلف داشته باشند. این افراد جزء دارایی‌های ارزشمند سازمان هستند و به خصوص در زمان بحران ارزش خود را بیشتر نمایان می‌سازند.

-با گسترش فعالیت‌های تجاری بین‌المللی، نیاز به قابلیتی که مدیران را دربرخورد با پیچیدگی‌های فرهنگی پیش رو یاری رساند، بیش از پیش احساس می‌شود.

 

هوش فرهنگی اگرچه در بیشتر مطالعاتی که تاکنون صورت گرفته، متوجه نحوه تعامل با فرهنگ‌های ملی بیگانه بوده است، اما قابلیت تعمیم به خرد فرهنگ‌های نژادی و قومی درون فرهنگ ملی را نیز دارد. از این‌رو، مدیران محلی نیز می‌توانند از آن در تعاملات روزمره بهره گیرند. #توسعه_مدیریت

باتوجه به اکتسابی بودن بخش قابل توجهی از مهارتها و قابلیتهای هوش فرهنگی ، سازمانها باید در برنامه های آموزش وتوسعه مدیران ، جایگاه ویژه ای برای تقویت این هوش در نظر بگیرند و با بهره گیری از آموزشهای رسمی و غیر رسمی در جهت بهبود مهارتهای شناختی و رفتاری مدیرانشان گام بردارند.

 

#فرهنگ_سازمانی

#هوش_فرهنگی

گروه #توسعه_مدیریت : همین حالا عضو شوید

https://telegram.me/joinchat/CVZmlTwP8rVTADMgdQP1nA
  • بهزاد توفیق فر
۳۱
شهریور

گویند کریمخان عظیم‌‏الجثه بوده است و قوی هیکل، شادخوار و بزم‌آرا. القصه به سبب افراط در بیش خواری و مجلس‏‌آرایی، اعتدال مزاج را از دست می‏‌دهد و ضعف بر وی مستولی می‏‌شود. پس از آن حکیم‏‌باشی را بر بالینش می‏‌خوانند. حکیم امر به تنقیه و اماله می‏‌کند چرا که علت بیماری را خشکی مزاج تشخیص می‏‌دهد. کریمخان که این خبر را شنید آشفته شد و به تندی از حکیم خواست که بار دیگر نسخه را بازگوید. حکیم از ترس گفت:"مرا اماله کنید تا خوب شوید"

آخرالامر، حکیم را دراز و اماله کردند. از قضا کریمخان شفا یافت. پس از آن هر وقت کریمخان بیمار می‏‌شد حکیم‏‏‌باشی را فرا می‌خواندند و اماله‌‏اش می‏‌کردند و به اصطلاح معروف "حکیم‏‌باشی را دراز می‏‌کردند!!"



بدنیست توجه کنیم که مصداق این رویداد و ضرب المثل، برخی سازمانها و مدیران ایرانی امروز هستند که به محض بروز مشکل یا ظهور مانعی بر راه سازمان، نیروی انسانی را "دراز می کنند" و کارشناسان و مشاوران هم از ترس آنکه عدم دستیابی به نتیجه مطلوب، دامنگیر خودشان نشود و دچار خشم و غضب مدیریت ارشد نگردند، گزارشات آبدار و آمار تابدار ارائه می دهند و چه پاورپوینت ها و چه به به ها و چه چه ها و...

نتیجه واضح است، پس از مدتی، انباشت مسائل و مشکلات در زیرلایه های سازمان، موجب انفجار و بروز شوک می شود. شوکی که در وهله اول همه را به جنب و جوش می اندازد تا با مسکن های معمول آن را مرتفع کنیم اما نمی توانیم و نه تنها شوک برطرف نمی شود بلکه بدتر و شدیدتر می شود. در مرحله دوم!!! با استیصال به دنبال دلیل بروز این مشکل می گردیم (هنوز باور نداریم که این یک مشکل معمولی نیست بلکه یک شوک ناشی از انباشت مشکلات کوچک و بزرگ است). در بهترین حالت در این مرحله برخی از دلایل مشکل زا کشف می شوند و تقریبا بلافاصله توسط سطوح مختلف کارشناسی و سرپرستی و مدیریتی دچار خودسانسوری می شوند لذا صورت مسئله ای که تحت عنوان "دلیل اصلی بروز مشکل" به رؤیت مدیریت ارشد می رسد، یکی از ساده ترین، کم تاثیرترین، فرعی ترین و کوچکترین دلایل مشکل است که حتی الامکان به هیچ کس هم بر نمی خورد.

مدیریت ارشد: همین؟!!!

مدیرسطح دوم: بله قربان! واقعا باعث تاسف که کارکنان زیاده خواه و خودخواهی داریم!!

پس از رفع این مانع کوچک بادستور مستقیم و احتمالا سخنرانی مدیریت ارشد در جمع کارکنان، وارد مرحله سوم می شویم. کارکنان اغلب به علامت سوال تبدیل شده اند چون خواسته هایشان و مسائلی که برای سازمانشان قائل هستند با حرف ها و اقدام مدیریت ارشد سازمان، زمین تا آسمان فاصله دارد و اغلب اصلا مربوط هم نیست!

مشکل همچنان به سوی عمیق تر شدن می رود و کارکنان و افراد دلسوز درون و بیرون سازمان، لحن تندتر و رفتار خشونت آمیزتری پیش می گیرند. از سوی دیگر، کارشناسان، مشاوران و مدیران میانی که راه قبلی را پیشنهاد داده بودند بدون هیچ حساسیت و توجهی به منشاء واقعی مشکل، به دنیال مقصر می گردند و برای سرش جایزه تعیین می کنند و صدالبته به زودی شخص، رویداد یا نهادی در دوره قبل یا بیرون سازمان را به عنوان مقصر، شناسایی و به مدیریت ارشد و کارکنان معرفی می کنند!!

کارکنان بدون دلبستگی لبخند تلخی می زنند و می پرسند امروز ناهار چی داریم؟ و کارکنان متعهد و با دلبستگی وسایل روی میزشان را جمع می کنند و به چند جا زنگ می زنند تا سازمان جدیدی پیدا کنند و بروند...

خوب ظاهرا سازمان در آستانه سقوط است و هرعضو آن به جز نشستن و نگاه کردن یا بی تفاوتی و جذب هر منفعت قابل جذب، کار دیگری ندارند. فاتحه...

 

 


  • بهزاد توفیق فر
۱۱
شهریور

از حدود هفت سال قبل و پس از بازدید از شرکت‏ها و موسسات بزرگ و نسبتا توسعه یافته پنج استان صنعتی کشورمان به مبحث فرهنگ سازمانی علاقمند شدم و به گردآوری مباحث مربوط به آن پرداختم و همواره یکی از سوالات من از متولیان مدیریت فرهنگ سازمانی و مدیران این بوده که "درکجای کار درمانده اید و چرا؟ " علی رغم ترجمه و اجرای مرحله ارزیابی مدل‏های مختلف مدیریت فرهنگ سازمانی مانند دنیسون، شاین، کویین و... هیچ یک از سازمان های مورد اشاره خروجی قابل قبولی از نتایج این ارزیابی ها نداشتند و بخصوص در مرحله اجرا (مداخله فرهنگی) با بن بست ها و موانع عدیده ای روبرو بودند و هستند. به همین دلیل در اغلب قریب به اتفاق، حاصل کار، پژوهشی چندین صفحه ایست که به بایگانی سپرده می شود یا تنها برای ارائه در جلسات ارزیابی تعالی سازمانی و ایزو به کار می آید.

 

حتی سازمان هایی که یک یا چند الگو از این مدلها را به اصطلاح بومی کرده و سپس اجرا کرده بودند بازهم به همین نقطه رسیده بودند. حال بعد از هفت سال به نظرم آمد یکی از دلایل این "بن بست" فراگیر را بیان کنم. البته نویسنده این سطور، نه دارای تحصیلات عالیه دانشگاهی است و نه سابقه مدیریت ارشد موسسه یا نهادی را درکارنامه دارد بلکه تنها یک کارشناس ساده مدیریت فرهنگی است که برحسب علاقه و درطول هفت سال، مطلبی به نظرش رسیده و بیان می کند.

 


چندی قبل توسط آقای دکتر... به یکی از سازمان های معظم و پیش رو در زمینه مدیریت و توسعه منابع انسانی، معرفی شدم. این سازمان اختصاصا برای پست کارشناس مدیریت فرهنگ سازمانی نیاز به یک کارشناس داشت. هم خوشحال شدم که بالاخره سالها بعد از شرکتهای بزرگ اروپایی و آمریکایی، در ایران هم سازمانی پیدا شده و به این مقوله خیلی خیلی مهم توجه کرده و هم خوشحال شدم که استاد، لطف داشته و بنده را معرفی کرده اند. خلاصه ارتباط برقرارشد و در مصاحبه اولیه شرکت کردم. مصاحبه ای که هردوطرف ظاهرا از نتیجه آن راضی بودند. بعد از مدتی که نتیجه را پیگیری کردم جوابی دریافت کردم که یافته های قبلی ام را تایید کرد، با توجه به اینکه عزیزی که پاسخ گروه را به بنده گفت یکی از اساتید توسعه منابع انسانی در ایران است و یکی از افتخارات من، شاگردی ایشان است، به قسمتی از پاسخ دریافتی توجه کنید:

 

"تاکید جمع بر این است که  برای برقراری ارتباط با کارکنان نیاز به فرد و افراد با تحصیلات مهندسی است. باید توجه داشت که سیل مهندسان دارای مدارک ام.بی.ای، بازار کار بچه های مدیریت را تحت تاثیر قرار داده اند"

 

لطفا یک بار دیگر جملات بالا را بخوانید... حالا یک سوال را در ذهن خودتان پاسخ دهید: آیا شما برای جراحی و پیوند کلیه، به ارتوپد مراجعه می کنید؟ آیا دستیار دندانپزشک می تواند دستیار خوبی برای جراح قلب باشد؟

 

ان شاء الله که همیشه سلامت باشید. با یک بررسی ساده در مجموع گزارشات و سفرنگاریهایی که پیش از این انجام داده بودم و فیش هایی که جمع آوری کرده بودم به سادگی قطعات پازل را در کنار هم قرار دادم و یکی از دلایل شکست برنامه های مدیریت فرهنگ سازمانی در سازمان های ایرانی را برایتان نوشتم. تو خود حدیث مفصل بخوان ازین مجمل...

  • بهزاد توفیق فر
۰۵
مرداد

این نوشته و نظرسنجی آن توسط آقای محمد رضاشهبازی، به انجام رسیده است. به نظرم رسید در سازمانهایمان هم همین وضع برقرار است با این تفاوت که دانش آموزان ظاهرا مختارند در انتخاب "کتاب خواندن" یا نخواندن، اما کارکنان سازمان باید بخوانند تا بدانند و سازمان را توسعه داده و به پیش ببرند:



سعی میکنم تا جایی که امکان داشته باشد در هر ترم حضوری حداقلی هم که شده در مدارس داشته باشم؛ ولو به بهانه برگزاری کارگاهی یک ساعته درباره روزنامه دیواری و یا گعده‌ای کوتاه درباره کتاب و کتابخوانی. در این ۱۰ سال هم که از پایان دوران دبیرستان گذشته است تقریبا این امکان فراهم شده است. این حضور مداوم برکاتی دارد که کمترینش این است که یکباره ده سال بعد با نسلهای بعدی خیلی غریبه نیستم. یا لااقل از این غریبه‌گی بهت زده نخواهم شد چراکه در طول این سالها با آنها بوده‌ام و به تدریج دیده‌ام متفاوت بودن و متفاوت‌تر شدنشان را.

اینها را نوشتم که بگویم امسال هم در یکی از این مدارس بودم و چند هفته‌ای با بچه‌های اول و دوم دبیرستان کلاس داشتم. دبیرستانی غیر انتفاعی در شرق تهران. این مدرسه دو کلاس اول دبیرستان داشت و دو کلاس در دوم دبیرستان. در یکی از روزها به سرم زد که درباره کتابخوانی از بچه‌ها نظرسنجی کنم. چند سوال طراحی کردم و بینشان پخش کردم. نتایج بدست آمده برای خودم جالب بود. گفتم اینجا منتشر کنم شاید برای شما هم جالب باشد. بالاخره در شرایطی که هنوز بین شاخصهای مطالعه از جمله سرانه مطالعه از دو تا هفده دقیقه اختلاف وجود دارد، این آمار شاید چیزهایی را به ما متذکر شود. حتی اگر خیلی فراگیر نباشد و یا من از امار بغیر از همان درس کلاس دوم دبیرستان چیز بیشتری ندانم. خلاصه آنکه بد نیست این چند عدد و رقم را بخوانید:

در سوال اول پرسیده بودم «هر چند وقت یکبار کتاب غیر درسی می‌خوانید»؟

۲۹ درصدشان گفتند «ماهی یک جلد یا بیشتر»، ۱۱ درصد گفتند «دو ماه یک جلد»، ۳۸ درصد گفتند «سه ماه یا بیشتر، یک جلد» و ۲۲ درصد هم گزینه «اصلا نمیخوانم» را انتخاب کردند.

اگر آنهایی که گفته‌اند در سه ماه یا بیشتر یک کتاب می‌خوانند را کتابخوان به حساب نیاوریم -که خیلی کار بی‌رحمانه‌ای هم نیست- می‌شود گفت که ۶۰ درصد دانش آموزان اهل کتاب خواندن نیستند. رقم خطرناکی است، مخصوصا در یک مدرسه غیر انتفاعی در شرق تهران!

در یک سوال دیگر پرسیدم «اگر جایی برای مدتی بیکار باشید و هیچ وسیله‌ای مانند موبایل، رایانه، تلویزیون و.. نباشد و فقط چند کتاب دور و برتان باشد چه می‌کنید؟»

دانش آموزان اینطور به این سوال پاسخ دادند:

«بعد از نیم ساعت که حوصله‌ام سر رفت میرم یه نگاهی به کتابها میندازم» ۳۱ درصد، «همون اول میرم و کتابها رو میبینم و یکی رو انتخاب میکنم و اگر خوب بود میخونمش» ۳۶ درصد، «همون اول میرم سراغ کتابها و یکی رو برای خوندن انتخاب میکنم و اگر تموم بشه میرم سراغ بعدی» ۲۲ درصد، و «از بیکاری بمیرم هم نمیرم سراغ کتابا» ۱۱ درصد.

پاسخ بچه‌ها به این سوال علاوه بر اینکه نتایج سوال قبل را تایید می‌کرد، نشان می‌داد که بچه‌ها واقعا با کتاب تا حالا آنقدری حال نکرده‌اند که آن را بعنوان یک وسیله مناسب برای پر کدن اوقات فراغت بدونند.

یکی از سوالها هم این بود: «به نظر شما آدمای اهل کتاب خوندن چطور آدمایی هستن؟»

۵ درصد گفتند: «میخوان کلاس بزارن و مثلا بگن آدمای فرهیخته‌ای هستن!». ۵۱ درصد گفتند: «خوش بحالشون. کاش منم اینطوری بودم » و ۴۰ درصد گفتن «نظری ندارم. اونا هم با کتاب حال میکنن دیگه. منم با موبایل و بازی کامپیوتری و». و جالبه که هیچ کدام گزینه «تعطیلن که وقتشون رو برای کتاب میزارن» را انتخاب نکردند.

پاسخ بچه‌ها به این سوالنشان می‌داد که علی رغم دور بودن بچه‌ها از کتابخوانی، افراد کتابخوان هنوز چهره‌هایی موجه هستند و انها هم بدشان نمی‌آید که جزو این دسته باشند. مخصوصاً که سوال آنها به یک سوال دیگر این برداشت را تقویت می‌کرد. پرسیده بودم: «اگر اهل مطالعه نیستید به این سوال پاسخ بدید: فکر میکنید چرا کتاب نمی‌خونید؟»

پاسخها اینطور بود:

«چند باری که کتاب خوندم، لذت نبردم» ۹ درصد، «اصلا چه فایده داره؟ وقتی وسایل جدیدی اومده که کار کتاب رو میکنه چرا باید کتاب بخونیم؟» ۱۵ درصد، «دسترسی به کتاب ندارم. اهل کتابخونه رفتن نیستم، کتاب هم که گرونه نمیشه خرید» ۱۳ درصد و « نمیدونم شاید اگر عادت میکردم الان کتابخون بودم. اصلا از اول نرفتم سمت کتاب خوندن. پیش نیومد. کسی کتاب خوب بهم نداد و تشویقم نکرد. اگر همچین کسی پیدا بشه یا همچین موقعیتی پیش بیاد منم کتابخون میشم» ۲۵ درصد.

در سوال آخر هم پرسیده بودم «اگر از خانواده برای خریدن کتاب پول بخواهید واکنششان چیست؟»

گزینه‌های «برای کتاب پول نمیدن» و «نمیدن چون میدونن میرم باهاش چیز دیگه میخرم!» هر کدام دو درصد از پاسخها را به خود اختصاص دادند. ۲۴درصد گفتند «کلی سوال و جواب میکنن که چه کتابی میخوای بخری و به چه دردت میخوره و چرا انقدر کتاب میخری و بعد میدن» و ۷۲ درصد هم گفتند «به راحتی در اختیارم میزارن».

یعنی در همین مدرسه که ۶۰ درصد بچه‌ها اصلا اهل کتابخوانی نیستند،بیش از ۷۰ درصد آنها برای خرید کتاب هیچ مشکل مالی ندارند و در مجموع ۹۶ درصدشان می‌توانند هزینه خرید کتاب را تهیه کنند.

سوالهایی هم درباره میزان کتابخوانی والدین و وجود کتابخانه در خانه و پرسیده بودم که بگذریم.

نه من انقدر اعتماد بنفسم بالاست و نه شما انقدر ساده که من ادعا کنم و شما هم باور که این نتایج قابل تعمیم به همه دانش آموزان کشور است. اما به هر حال این نظرسنجی برای من ثابت کرد که مشکل کتاب نخوانی مردم ما گرانی کتاب نیست. یعنی قاطبه مردم -از جمله همین دانش آموزان- اصلا به آن مرحله نمی‌رسند که بخواهند بروند کتاب بخرند و بعد گرانی کتاب مانعشان بشود. شاید گرانی باعث کمتر کتاب خواندن کتابخوانها بشود اما مهمترین و بزرگترین مشکلی باید دنبال رفعش باشیم نیست. مشخص شد بچه‌ها دید مثبتی به کتابخوانها دارند و دوست دارند کتاب خوان باشند اما امکانش فراهم نشده است و در یک جمله آنها به کتابخوانی عادت نکرده‌اند.

و در آخر اینکه این اعتقاد در من راسخ‌تر شد که مهمترین و فوری‌ترین کاری که باید برای ترویج کتابخوانی شود، تمرکز روی مدارس و دانش آموزان است.


 

  • بهزاد توفیق فر
۰۶
تیر

سال گذشته دیکشنری وبستر «فرهنگ» را محبوب‌ترین واژه سال معرفی کرد و اکنون این یکی از مهم‌ترین واژه‌ها در اتاق‌های هیات رئیسه شرکت‌ها است.

تحقیقات جدید Deloitte نشان می‌دهد که اکنون فرهنگ، اشتغال و حفظ کارمندان، چالش‌های بزرگی پیش روی رهبران کسب‌وکار هستند. بیش از نیمی از رهبران کسب‌وکار این مساله را ضروری دانستند درحالی‌که این رقم در سال گذشته تنها 20 درصد بود.
چه اتفاقی افتاده است؟ بسیار ساده است: هنگامی که اقتصاد روند بهتری از خود نشان می‌دهد، کارمندان قدرت چانه‌زنی بیشتری نسبت به قبل خواهند داشت. به لطف رسانه‌های اجتماعی مانند لینکدین و گلاسدور Glassdoor اکنون شرایط اشتغال شرکت‌ها در دسترس عموم قرار دارد؛ بنابراین اگر محل کار شما مکان مناسبی برای کار نیست، مردم خیلی سریع متوجه خواهند شد. این امر قدرت را در دستان جویندگان کار قرار می‌دهد.
زمانی که صحبت جذب و به‌کارگیری بزرگ‌ترین استعدادها به میان می‌آید، در دنیای «داشتن‌ها» و «نداشتن‌ها» زندگی می‌کنیم

  • بهزاد توفیق فر
۱۰
خرداد

گذشته از حاشیه هایی که سریال " درحاشیه " داشت، داستان این سریال یکی از معضلات و موانع بزرگ مدیریت در ایران را به روشنی و با لعاب شیرین طنز بیان می کرد. مدیری متعهد و متخصص برای مدیریت یک سازمان بیمارستان -  انتخاب و مشغول به کار می شود. وی علاوه بر تخصص در رشته فعالیت سازمان، اصول مهم مدیریت را نیز به خوبی می داند و با سختکوشی و تعهد قلبی سعی در ساماندهی و پیشبرد امور در راستای رسیدن به هدف سازمان دارد. اما چه چیز از قدمهای ابتدایی مانع وی می شود و تلاشهای اورا با شکست مواجه می کند؟ کدام عامل، تعهد، تخصص و سرمایه موجود را به هزینه تبدیل می کند تا جایی که سازمان به تعطیلی می گراید و درست به جایی در نقطه مقابل هدف اولیه می رسد؟

برای پاسخ به این پرسش، کارگردان ما را راهنمایی کرده است، نام سریال...

حاشیه است که موجب ازکارافتادن همه ابزارهای مدیریت سازمان شده و تمام سرمایه های موجود و موقعیت هایی را که می توانست و باید به سود و توسعه می انجامید، به هزینه تبدیل می کند. "حاشیه" در نخستین گام های ورود یک مدیر به سازمان، بدون آنکه فرصت یا توان مقابله با آن را داشته باشیم به دست و پای مدیر می پیچد و او را زمین گیر می کند و فرقی ندارد که این سازمان تازه تاسیس باشد یا قدمتی نیم قرنی داشته باشد.

فرهنگ سازمانی (فرهنگ کار) در ایران هم بیشتر و پیشتر از آنکه محرک و پشتیبان کار وتلاش در راستای رسیدن به اهداف و اجرای استراتژی های مدون سازمان باشد، به حاشیه ها و رویدادهای غیررسمی و دست و پاگیر روی خوش نشان می دهد. نغزترین مثال این پارادایم، استقبال و تشویق " شایعه " است. کارکنان ایرانی سازمان های ما در اغلب قریب به اتفاق مواقع، به جای دریافت و همسویی با سیاست های مدیر یا سرپرست، درب پشتی را برای شایعه باز می گذارند و برعکس شک و تردیدی که در پذیرفتن پیام های رسیده از کانالهای رسمی دارند، شایعه را باآغوش باز می پذیرند، آن را پردازش می کنند و بازنشر  می دهند. بدتر از آن، درصد بالایی از رفتارها و استراتژی های فردی خود را برای فعالیت در سازمان، برمبنای همین شایعات پردازش شده، برنامه ریزی و اجرا می کنند.

بسیاری از صاحبنظران مدیریت و علوم اجتماعی و... وقتی به این نقطه از آسیب شناسی می رسیم بحث " اعتماد " و مباحث مربوط به آن را از قفسه کتابهای خود بیرون کشیده و روی میز می گذارند اما باید گفت: فرهنگ " حاشیه مندی " و ذهنیت های تقویت کننده آن مانند شایعه سازی، سوء ظن ذاتی، فرافکنی و ... در ایران ورای مباحث معمول روانشناسی و رفتارسازمانی است و هزاران شاهدمثال و استثناء برای گذر از این تئوری ها و استفاده از نگاهی فراگیرتر و عمیقتر به رفتار سازمانی و فرهنگ کار در ایران وجود دارد.

امروزه با پیشرفتهایی که در تکنولوژی رسانه و گسترش این رسانه ها حاصل شده است حاشیه ها بسیار پیشتر از ورود مدیر به سازمان، وارد سازمان شده و در مویرگهای آن جاری شده اند. اگر مدیر قبلا زمانی برای بررسی ابزارها و وضع موجود برای برنامه ریزی و تدوین استراتژی خود داشت هم اکنون دیگر این فرصت را نیز در اختیار ندارد و پیش از ورود به سازمان و به جای استراتژی و هدفگذاری، باید به فکر عکس العمل های مناسب در مقابل حاشیه های " زیادشونده" و " حمله کننده" باشد. یعنی فرصتی برای عمل وجود ندارد و تنها توانایی مدیر در نشان دادن عکس العمل است که چهره ای قوی و ماندگار از او برجای می گذارد و صدالبته رزومه ای قابل توجه برای پیشنهادهای بعدی و ارتقای مدیر در سطوح مدیریتی.

در همین راستا، هیئت های مدیره و کارکنان سازمان ها، و حتی مدیران بالادستی، همواره به دنیال مدیرانی با دوخصوصیت هستند:

1-    تاحد ممکن بی حاشیه

2-    قوی در نشان دادن عکس العمل در مقابل هجوم حاشیه ها

نکته ای که ذکرشد تنها در سازمانهای بزرگ یا ادارات دولتی نمی توان یافت بلکه این معضل را می توان از کوچکترین سازمان ها گروه های دویست نفره شبکه های اجتماعی تا بزرگترین سازمان های دولتی و خصوصی مشاهده کرد.

دو ابزار و سرمایه بزرگ ما، "وقت" و "فکر"، در گامهای نخستین، به فاضلاب ریخته می شوند و انبوهی از استانداردها، ایزوها، مشاوره ها، ابزارها و ... به تبع آن، به هدر می روند.

  • بهزاد توفیق فر
۱۶
فروردين

وقتی یکی از کارکنان کلیدی سازمان تصمیم به ترک شغل می گیرد هزاران  فکر به یکباره به سراغ شما خواهند آمد. مثلا با خود فکر می کنید چرا این کارمند می خواهد شرکت را ترک کند؟ آیا راهی برای جلوگیری از این اتفاق وجود دارد؟ و بدون وجود آن شخص چه  باید کرد؟

به گزارش فوربس، اگر کارمند مذکور دارای تخصص منحصربفردی باشد از دست دادن وی تهدیدی جدی برای سازمان محسوب خواهد شد. اجازه ندهید با خروج یک کارمند اطلاعات سازمانی مهم شما هم از سازمان خارج شوند! برای این کار باید فرهنگی را بوجود آورید که بر انتقال موثر و دائم دانش متمرکز باشد تا به این ترتیب از دست دادن یکی از کارکنان سبب از حرکت ایستادن شرکت نشود.

  • به فرهنگی نیاز دارید که از انتقال دانش حمایت کند.

بهترین کار برای کسب آمادگی در این زمینه شکل دادن  فرهنگی است که از انتقال مداوم دانش پشتیبانی کند. در اینجا به برخی از راه های درگیر کردن کارکنان در فرآیند به اشتراک گذاری دانش  برای مواجهه با شرایط  ترک شغل اشاره می شود:

  1. خلق فرهنگ حمایت گر: قبل از این که بخواهید یکی از کارکنان آموخته های خود را به کارکنان دیگر منتقل کند باید  روی فرهنگی کار کنید که از این نوع اقدامات حمایت کند. بایستی از یادگیری مداوم و توان افراد برای کمک به رفع بحران ها به عنوان یک ارزش حمایت کنید تا هم آموزش دهنده و هم یادگیرنده احساس کنند که تلاش هایشان دیده و تحسین می شود.
  2. تهیه چک لیست: خلبانان پیش از بلند شدن از زمین چک لیستی را چک می کنند که نام فرآیندهای مهم در آن آمده است. همین وضعیت باید در مورد انتقال دانش نیز برقرار باشد. فهرستی از مهارت ها، فرآیندها و هرآنچه که برای یک موقعیت شغلی خاص مهم است تهیه کنید و از آن برای هدایت فرآیند آموزش و تضمین تکرارپذیری آن استفاده کنید.
  3. به کارکنان جایگزین فرصت رشد دهید: اگر یکی از کارمندان ناگهان از کار خود استعفا دهد و شما را وادار کند که بدون برنامه ریزی کار آموزش و انتقال دانش را آغاز کنید شرایط خوبی پیش نخواهد آمد. در بهترین حالت باید به کارمندان (یادگیرندگان) زمان زیادی اختصاص دهید تا بتوانند جای کارمند مستعفی را پر کنند. آن ها باید از امکان پرسیدن و تجربه کردن بهره مند شوند.
  4. در اختیار گذاشتن لوازم و ابزارهای مناسب: گاهی اوقات خوب است به کارمندی که قرار است شرکت را ترک کند اجازه داده شود که جایگزین خود را آموزش دهد. بنابراین لوازم و تجهیزات آموزشی را برای آموزش کارمند جایگزین فراهم کنید.
  5. امتحان گرفتن از کارمند جایگزین: روز رفتن کارمند مستعفی  نباید اولین روز آزمایش کارمند جایگزین باشد. باید با شبیه سازی موقعیت قبل از رفتن کارمند مستعفی از یادگیری کارمند جایگزین مطمئن شوید. اگر کارکنان نتوانند کار یکی از کارمندان را در غیاب وی انجام دهند مشخص می شود که سیستم دچار مشکل است.

نکته آخر اینکه جلوگیری از فرار مغزها و حفظ دانش در درون شرکت به فرهنگ و ارزشی که برای افراد دخیل در این فرآیندها قائل هستید بستگی دارد. با حمایت از فعالیت های سایر کارکنان و تشویق آنها برای به اشتراک گذاری آموخته های خود می توانید دانش را درون شرکت حفظ کنید و مطمئن باشید که کارکنانتان می توانند امور را مدیریت کنند.

منبع: http://www.forbes.com


  • بهزاد توفیق فر
۰۵
فروردين

تن زیر به سؤالات مهمی از قبیل تأثیر شخصیت های ملوّن در انحراف جوامع دینی با نگاهی به زندگی سیاسی شبث بن ربعی پاسخ داده است که از نظر می گذرانیم:

 
عوامل شخصیت ساز
 
روانشناسان می‌گویند رفتارهایی که انسان انجام می‌دهد تحت تاثیر شخصیت اوست؛ شخصیت را تعریف می‌کنند به یک پدیده پایدار در وجود انسان که شامل اعتقادات، افکار، سنت‌ها، ‌ارزش‌ها و غیره می‌شود و در رفتار انسان تاثیر می‌گذارد و اندیشه‌ها، باورها و ارزش‌هایی که در نهاد انسان قرار دارد و در رفتار او تأثیر می‌گذارد در این کانون مستحکم یعنی شخصیت قرار دارد؛ بطوری که وقتی انسان در موقعیت خاصی قرار می‌گیرد به صورت ناخودآگاه تحت تاثیر باورها ارزش‌ها و عادات پایداری که در وجود او هست عکس العمل نشان می‌دهد؛ مثلا الان ما شاید پای یک منبری بنشینیم یک موعظه‌ای را گوش کنیم در ما یک تاثیری بگذارد، یک رفتاری را بیرون مجلس بر اساس آن انجام دهیم؛ این رفتار برخاسته از شخصیت ما نیست؛ آن خصلتی که به‌صورت پایدار در وجود ما هست جزء شخصیت ما محسوب می‌شود، شاید دو روز بعد این صحنه را فراموش کنیم، این حالت عارضی که در این مجلس بر ما عارض شده و محرّک ما بوده از بین برود.
 
بنابراین، آن عامل اصیلی که موجب این می‌شود آدم بتواند روی رفتار کسی حساب بازکند، شخصیت او هست، در مورد شخصیت می‌گویند چند عامل در شکل‌گیری شخصیت انسان مؤثر هست؛ یکی از آن عوامل وراثت هست؛ یعنی انسان به‌صورت طبیعی یک خصلت‌های پایداری را از پدر و مادر و اجداد خود به صورت وراثتی و ژنتیک کسب می‌کند.
 
عامل دیگر محیط هست، محیط را تقسیم می‌کنند به محیط داخلی و محیط خارجی؛ محیط داخلی همان رحم مادر است زیرا در اثر غذاهایی که مادر می‌خورد، در اثر صحنه‌هایی که او در طول شب و روز نگاه می‌کند، رفتارهای خیر و شری که از او سر می‌زند، این‌که امروز گناه می‌کند یا عمل صالحی انجام می‌دهد گاه در بچّه‌ای که در رحم اوست تأثیر پایدار می‌گذارد.
متن کامل مقاله + منابع: http://www.rajanews.com/news/206226

  • بهزاد توفیق فر
۰۶
دی

چند روز قبل برای تهیه و تدوین گزارشی به سایت های نهادها و سازمان های علمی و اداری کشور و جهان مراجعه می کردم. این گزارش برای تعیین روند اقتصادی خودروهای سنگین در سه سال گذشته بود که درنهایت در کار پیش بینی آینده و سناریونویسی به کار می آمد. اطلاعات روز و حتی در برخی موارد اطلاعات دقیقه اقتصاد دنیا روی اینترنت به راحتی در دسترس است با دوویژگی، اول آنکه تقریبا همه اطلاعات ارائه شده در یک قالب استاندارد و با فرمت(چارچوب) های یکسان هستند و دوم اینکه بدون درنظر گرفته شدن سطح تحصیلات یا سواد جستجوکننده، اطلاعات با اولین یا دومین جستجو و باهریک از کلمات کلیدی یافت شده و نمایش داده می شوند. اما وا حسرتا از اطلاعات اقتصادی ایران، حتی کلان ترین یا پیش پاافتاده ترین اطلاعات اقتصادی ایران که در دسترس باشد یا به راحتی بتوان آن را پیدا کرد. گذشته از این، وقتی با هزار ترفند و پس و پیش کردن کلمات وجملات و استفاده از راههای غیرمتعارف به برخی اطلاعات ناقص دست پیدا می کنیم هریک از آنها را در یک فرمت خاص و با زمان بندی ها و چارچوب های متفاوت می بابیم که تطبیق و تحلیل را بسیار سخت و گاه غیرممکن می سازد. 

هرم کارتیمی

این جریان نداشتن اطلاعات و اغلب "نبود" اطلاعات در جایی که باید اطلاعات وجود داشته باشد علاوه بر سخت و غیرممکن کردن پژوهش و سوق دادن پژوهشگران به رونویسی از کارهای قبلی - که خود منجر به تولید نشدن علم و عدم توسعه می شود - باعث بروز بیماری شایعه سازی نیز می گردد که ریشه بسیاری از مشکلات و بداخلاقی های سازمانی در ایران و جامعه ایرانی است. وجود اطلاعات در جای خود حتی اگر این اطلاعات نادرست یا متفاوت با واقع باشند باعث  می شود هرکس به محض نیاز به اطلاعات درهر زمینه ای به محل آن مراجعه و اطلاعات لازم را کسب کند و بدون معطلی یا دست زدن به حدس و گمان خود یا دیگران به مراحل بعدی کار یا پژوهش خود گام بگذارد (بدیهی است که در خبر نویسی و خبررسانی نیز این مرحله از پژوهش طی می شود) همین در دسترس بودن اطلاعات در جای خود، موجب دوری از شایعه و حدس و گمان خواهد شد و این دوری از بیماری شایعه، باعث افزایش اعتماد از سویی و توسعه کنترل اجتماعی از سوی دیگر خواهد شد. جریان اطلاعات لازم، افزایش اعتماد و حذف بی اعتمادی، توسعه کنترل اجتماعی و پیشگیری از ادعاهای سلیقه ای در نهایت به آنجا می رسد که انسان ها به هم اعتماد کنند و همین اعتماد است که بستر، پشتیبان و انگیزه کارگروهی (Team work) است. همزمان با دوره هایی که برای کارشناسان، سرپرستان و کارمندان چند شرکت بزرگ تولیدی برگزار کردم نظرسنجی نیز دراین زمینه انجام دادم. بیش از هشتاددرصد شرکت کنندگان در نظرسنجی، عدم اعتماد متقابل را دلیل عدم انجام کارتیمی در سازمان ها و موسسات ایرانی می دانند.

کاش نهادهای قانونی و موسسات متولی، با به روزرسانی سایت ها و وبگاههای تزیینی خود، برای یکدست کردن و ارائه اطلاعات دراختیار خود اقدام کنند

  • بهزاد توفیق فر