آینده روشن

بزرگی راگفتند:آینده بشرتاریک است. پاسخ داد: ولی وظیفه ماروشن است

آینده روشن

بزرگی راگفتند:آینده بشرتاریک است. پاسخ داد: ولی وظیفه ماروشن است

آینده روشن

تولید، نشر و بازنشر دانش، فرهنگ، مدیریت، سیاست و آینده

۹ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «رفتارسازمانی» ثبت شده است

۱۱
شهریور

از حدود هفت سال قبل و پس از بازدید از شرکت‏ها و موسسات بزرگ و نسبتا توسعه یافته پنج استان صنعتی کشورمان به مبحث فرهنگ سازمانی علاقمند شدم و به گردآوری مباحث مربوط به آن پرداختم و همواره یکی از سوالات من از متولیان مدیریت فرهنگ سازمانی و مدیران این بوده که "درکجای کار درمانده اید و چرا؟ " علی رغم ترجمه و اجرای مرحله ارزیابی مدل‏های مختلف مدیریت فرهنگ سازمانی مانند دنیسون، شاین، کویین و... هیچ یک از سازمان های مورد اشاره خروجی قابل قبولی از نتایج این ارزیابی ها نداشتند و بخصوص در مرحله اجرا (مداخله فرهنگی) با بن بست ها و موانع عدیده ای روبرو بودند و هستند. به همین دلیل در اغلب قریب به اتفاق، حاصل کار، پژوهشی چندین صفحه ایست که به بایگانی سپرده می شود یا تنها برای ارائه در جلسات ارزیابی تعالی سازمانی و ایزو به کار می آید.

 

حتی سازمان هایی که یک یا چند الگو از این مدلها را به اصطلاح بومی کرده و سپس اجرا کرده بودند بازهم به همین نقطه رسیده بودند. حال بعد از هفت سال به نظرم آمد یکی از دلایل این "بن بست" فراگیر را بیان کنم. البته نویسنده این سطور، نه دارای تحصیلات عالیه دانشگاهی است و نه سابقه مدیریت ارشد موسسه یا نهادی را درکارنامه دارد بلکه تنها یک کارشناس ساده مدیریت فرهنگی است که برحسب علاقه و درطول هفت سال، مطلبی به نظرش رسیده و بیان می کند.

 


چندی قبل توسط آقای دکتر... به یکی از سازمان های معظم و پیش رو در زمینه مدیریت و توسعه منابع انسانی، معرفی شدم. این سازمان اختصاصا برای پست کارشناس مدیریت فرهنگ سازمانی نیاز به یک کارشناس داشت. هم خوشحال شدم که بالاخره سالها بعد از شرکتهای بزرگ اروپایی و آمریکایی، در ایران هم سازمانی پیدا شده و به این مقوله خیلی خیلی مهم توجه کرده و هم خوشحال شدم که استاد، لطف داشته و بنده را معرفی کرده اند. خلاصه ارتباط برقرارشد و در مصاحبه اولیه شرکت کردم. مصاحبه ای که هردوطرف ظاهرا از نتیجه آن راضی بودند. بعد از مدتی که نتیجه را پیگیری کردم جوابی دریافت کردم که یافته های قبلی ام را تایید کرد، با توجه به اینکه عزیزی که پاسخ گروه را به بنده گفت یکی از اساتید توسعه منابع انسانی در ایران است و یکی از افتخارات من، شاگردی ایشان است، به قسمتی از پاسخ دریافتی توجه کنید:

 

"تاکید جمع بر این است که  برای برقراری ارتباط با کارکنان نیاز به فرد و افراد با تحصیلات مهندسی است. باید توجه داشت که سیل مهندسان دارای مدارک ام.بی.ای، بازار کار بچه های مدیریت را تحت تاثیر قرار داده اند"

 

لطفا یک بار دیگر جملات بالا را بخوانید... حالا یک سوال را در ذهن خودتان پاسخ دهید: آیا شما برای جراحی و پیوند کلیه، به ارتوپد مراجعه می کنید؟ آیا دستیار دندانپزشک می تواند دستیار خوبی برای جراح قلب باشد؟

 

ان شاء الله که همیشه سلامت باشید. با یک بررسی ساده در مجموع گزارشات و سفرنگاریهایی که پیش از این انجام داده بودم و فیش هایی که جمع آوری کرده بودم به سادگی قطعات پازل را در کنار هم قرار دادم و یکی از دلایل شکست برنامه های مدیریت فرهنگ سازمانی در سازمان های ایرانی را برایتان نوشتم. تو خود حدیث مفصل بخوان ازین مجمل...

  • بهزاد توفیق فر
۰۶
تیر

سال گذشته دیکشنری وبستر «فرهنگ» را محبوب‌ترین واژه سال معرفی کرد و اکنون این یکی از مهم‌ترین واژه‌ها در اتاق‌های هیات رئیسه شرکت‌ها است.

تحقیقات جدید Deloitte نشان می‌دهد که اکنون فرهنگ، اشتغال و حفظ کارمندان، چالش‌های بزرگی پیش روی رهبران کسب‌وکار هستند. بیش از نیمی از رهبران کسب‌وکار این مساله را ضروری دانستند درحالی‌که این رقم در سال گذشته تنها 20 درصد بود.
چه اتفاقی افتاده است؟ بسیار ساده است: هنگامی که اقتصاد روند بهتری از خود نشان می‌دهد، کارمندان قدرت چانه‌زنی بیشتری نسبت به قبل خواهند داشت. به لطف رسانه‌های اجتماعی مانند لینکدین و گلاسدور Glassdoor اکنون شرایط اشتغال شرکت‌ها در دسترس عموم قرار دارد؛ بنابراین اگر محل کار شما مکان مناسبی برای کار نیست، مردم خیلی سریع متوجه خواهند شد. این امر قدرت را در دستان جویندگان کار قرار می‌دهد.
زمانی که صحبت جذب و به‌کارگیری بزرگ‌ترین استعدادها به میان می‌آید، در دنیای «داشتن‌ها» و «نداشتن‌ها» زندگی می‌کنیم

  • بهزاد توفیق فر
۱۰
خرداد

گذشته از حاشیه هایی که سریال " درحاشیه " داشت، داستان این سریال یکی از معضلات و موانع بزرگ مدیریت در ایران را به روشنی و با لعاب شیرین طنز بیان می کرد. مدیری متعهد و متخصص برای مدیریت یک سازمان بیمارستان -  انتخاب و مشغول به کار می شود. وی علاوه بر تخصص در رشته فعالیت سازمان، اصول مهم مدیریت را نیز به خوبی می داند و با سختکوشی و تعهد قلبی سعی در ساماندهی و پیشبرد امور در راستای رسیدن به هدف سازمان دارد. اما چه چیز از قدمهای ابتدایی مانع وی می شود و تلاشهای اورا با شکست مواجه می کند؟ کدام عامل، تعهد، تخصص و سرمایه موجود را به هزینه تبدیل می کند تا جایی که سازمان به تعطیلی می گراید و درست به جایی در نقطه مقابل هدف اولیه می رسد؟

برای پاسخ به این پرسش، کارگردان ما را راهنمایی کرده است، نام سریال...

حاشیه است که موجب ازکارافتادن همه ابزارهای مدیریت سازمان شده و تمام سرمایه های موجود و موقعیت هایی را که می توانست و باید به سود و توسعه می انجامید، به هزینه تبدیل می کند. "حاشیه" در نخستین گام های ورود یک مدیر به سازمان، بدون آنکه فرصت یا توان مقابله با آن را داشته باشیم به دست و پای مدیر می پیچد و او را زمین گیر می کند و فرقی ندارد که این سازمان تازه تاسیس باشد یا قدمتی نیم قرنی داشته باشد.

فرهنگ سازمانی (فرهنگ کار) در ایران هم بیشتر و پیشتر از آنکه محرک و پشتیبان کار وتلاش در راستای رسیدن به اهداف و اجرای استراتژی های مدون سازمان باشد، به حاشیه ها و رویدادهای غیررسمی و دست و پاگیر روی خوش نشان می دهد. نغزترین مثال این پارادایم، استقبال و تشویق " شایعه " است. کارکنان ایرانی سازمان های ما در اغلب قریب به اتفاق مواقع، به جای دریافت و همسویی با سیاست های مدیر یا سرپرست، درب پشتی را برای شایعه باز می گذارند و برعکس شک و تردیدی که در پذیرفتن پیام های رسیده از کانالهای رسمی دارند، شایعه را باآغوش باز می پذیرند، آن را پردازش می کنند و بازنشر  می دهند. بدتر از آن، درصد بالایی از رفتارها و استراتژی های فردی خود را برای فعالیت در سازمان، برمبنای همین شایعات پردازش شده، برنامه ریزی و اجرا می کنند.

بسیاری از صاحبنظران مدیریت و علوم اجتماعی و... وقتی به این نقطه از آسیب شناسی می رسیم بحث " اعتماد " و مباحث مربوط به آن را از قفسه کتابهای خود بیرون کشیده و روی میز می گذارند اما باید گفت: فرهنگ " حاشیه مندی " و ذهنیت های تقویت کننده آن مانند شایعه سازی، سوء ظن ذاتی، فرافکنی و ... در ایران ورای مباحث معمول روانشناسی و رفتارسازمانی است و هزاران شاهدمثال و استثناء برای گذر از این تئوری ها و استفاده از نگاهی فراگیرتر و عمیقتر به رفتار سازمانی و فرهنگ کار در ایران وجود دارد.

امروزه با پیشرفتهایی که در تکنولوژی رسانه و گسترش این رسانه ها حاصل شده است حاشیه ها بسیار پیشتر از ورود مدیر به سازمان، وارد سازمان شده و در مویرگهای آن جاری شده اند. اگر مدیر قبلا زمانی برای بررسی ابزارها و وضع موجود برای برنامه ریزی و تدوین استراتژی خود داشت هم اکنون دیگر این فرصت را نیز در اختیار ندارد و پیش از ورود به سازمان و به جای استراتژی و هدفگذاری، باید به فکر عکس العمل های مناسب در مقابل حاشیه های " زیادشونده" و " حمله کننده" باشد. یعنی فرصتی برای عمل وجود ندارد و تنها توانایی مدیر در نشان دادن عکس العمل است که چهره ای قوی و ماندگار از او برجای می گذارد و صدالبته رزومه ای قابل توجه برای پیشنهادهای بعدی و ارتقای مدیر در سطوح مدیریتی.

در همین راستا، هیئت های مدیره و کارکنان سازمان ها، و حتی مدیران بالادستی، همواره به دنیال مدیرانی با دوخصوصیت هستند:

1-    تاحد ممکن بی حاشیه

2-    قوی در نشان دادن عکس العمل در مقابل هجوم حاشیه ها

نکته ای که ذکرشد تنها در سازمانهای بزرگ یا ادارات دولتی نمی توان یافت بلکه این معضل را می توان از کوچکترین سازمان ها گروه های دویست نفره شبکه های اجتماعی تا بزرگترین سازمان های دولتی و خصوصی مشاهده کرد.

دو ابزار و سرمایه بزرگ ما، "وقت" و "فکر"، در گامهای نخستین، به فاضلاب ریخته می شوند و انبوهی از استانداردها، ایزوها، مشاوره ها، ابزارها و ... به تبع آن، به هدر می روند.

  • بهزاد توفیق فر
۲۰
ارديبهشت

آیزنک فعالیت در زمینه آزمون سازی را از سال ۱۹۴۷ آغاز کرد و در ابتدا به عامل اساسی در سنجش شخصیت شامل روان رنجوری N و برونگرایی-درونگرایی توجه داشت. وی پس از دو بعد اولیه، بعد سومی را به آن ها افزود و آن را روان پریشی P نام نهاد. این سه عامل، نظریه سه عاملی آیزنک را در شخصیت تشکیل می دهند. آیزنک و لانگ (۱۹۸۶) خاطر نشان می کنند که در مطالعات آن ها از فرهنگ های مختلف شواهد فراوانی دال بر وجود این سه بعد به دست آمده است.

از این پرسشنامه که نسخه اولیه آن در سال ۱۹۶۷ با دو فرم مخصوص کودکان و بزرگسالان تهیه شده است، جهت سنجش برخی جنبه های شخصیت از جمله برونگرایی و درون گرایی و همچنین تشخیص برخی اختلال های  شخصیت مانند روان پریشی، جامعه ستیزی، روان رنجور خویی و مقبولیت اجتماعی استفاده شده است. فرم حاضر برای افراد ۱۶ سال به بالا تهیه شده است. پس از تکمیل این پرسشنامه شما نمرات و تفسیرهای کامل  را دریافت خواهید نمود. لازم به ذکر است که فرمت ۵۷ سوالی این پرسشنامه هم به زبان فارسی موجود است ولی نسخه ۹۰سوالی دارای پیشنه تجربی و علمی قوی تری است و اعتبار و روایی آن در در نمونه های جمعیتی بزرگتری مورد بررسی و تایید قرار گرفته است.

  • بهزاد توفیق فر
۱۶
فروردين

وقتی یکی از کارکنان کلیدی سازمان تصمیم به ترک شغل می گیرد هزاران  فکر به یکباره به سراغ شما خواهند آمد. مثلا با خود فکر می کنید چرا این کارمند می خواهد شرکت را ترک کند؟ آیا راهی برای جلوگیری از این اتفاق وجود دارد؟ و بدون وجود آن شخص چه  باید کرد؟

به گزارش فوربس، اگر کارمند مذکور دارای تخصص منحصربفردی باشد از دست دادن وی تهدیدی جدی برای سازمان محسوب خواهد شد. اجازه ندهید با خروج یک کارمند اطلاعات سازمانی مهم شما هم از سازمان خارج شوند! برای این کار باید فرهنگی را بوجود آورید که بر انتقال موثر و دائم دانش متمرکز باشد تا به این ترتیب از دست دادن یکی از کارکنان سبب از حرکت ایستادن شرکت نشود.

  • به فرهنگی نیاز دارید که از انتقال دانش حمایت کند.

بهترین کار برای کسب آمادگی در این زمینه شکل دادن  فرهنگی است که از انتقال مداوم دانش پشتیبانی کند. در اینجا به برخی از راه های درگیر کردن کارکنان در فرآیند به اشتراک گذاری دانش  برای مواجهه با شرایط  ترک شغل اشاره می شود:

  1. خلق فرهنگ حمایت گر: قبل از این که بخواهید یکی از کارکنان آموخته های خود را به کارکنان دیگر منتقل کند باید  روی فرهنگی کار کنید که از این نوع اقدامات حمایت کند. بایستی از یادگیری مداوم و توان افراد برای کمک به رفع بحران ها به عنوان یک ارزش حمایت کنید تا هم آموزش دهنده و هم یادگیرنده احساس کنند که تلاش هایشان دیده و تحسین می شود.
  2. تهیه چک لیست: خلبانان پیش از بلند شدن از زمین چک لیستی را چک می کنند که نام فرآیندهای مهم در آن آمده است. همین وضعیت باید در مورد انتقال دانش نیز برقرار باشد. فهرستی از مهارت ها، فرآیندها و هرآنچه که برای یک موقعیت شغلی خاص مهم است تهیه کنید و از آن برای هدایت فرآیند آموزش و تضمین تکرارپذیری آن استفاده کنید.
  3. به کارکنان جایگزین فرصت رشد دهید: اگر یکی از کارمندان ناگهان از کار خود استعفا دهد و شما را وادار کند که بدون برنامه ریزی کار آموزش و انتقال دانش را آغاز کنید شرایط خوبی پیش نخواهد آمد. در بهترین حالت باید به کارمندان (یادگیرندگان) زمان زیادی اختصاص دهید تا بتوانند جای کارمند مستعفی را پر کنند. آن ها باید از امکان پرسیدن و تجربه کردن بهره مند شوند.
  4. در اختیار گذاشتن لوازم و ابزارهای مناسب: گاهی اوقات خوب است به کارمندی که قرار است شرکت را ترک کند اجازه داده شود که جایگزین خود را آموزش دهد. بنابراین لوازم و تجهیزات آموزشی را برای آموزش کارمند جایگزین فراهم کنید.
  5. امتحان گرفتن از کارمند جایگزین: روز رفتن کارمند مستعفی  نباید اولین روز آزمایش کارمند جایگزین باشد. باید با شبیه سازی موقعیت قبل از رفتن کارمند مستعفی از یادگیری کارمند جایگزین مطمئن شوید. اگر کارکنان نتوانند کار یکی از کارمندان را در غیاب وی انجام دهند مشخص می شود که سیستم دچار مشکل است.

نکته آخر اینکه جلوگیری از فرار مغزها و حفظ دانش در درون شرکت به فرهنگ و ارزشی که برای افراد دخیل در این فرآیندها قائل هستید بستگی دارد. با حمایت از فعالیت های سایر کارکنان و تشویق آنها برای به اشتراک گذاری آموخته های خود می توانید دانش را درون شرکت حفظ کنید و مطمئن باشید که کارکنانتان می توانند امور را مدیریت کنند.

منبع: http://www.forbes.com


  • بهزاد توفیق فر
۰۵
فروردين

تن زیر به سؤالات مهمی از قبیل تأثیر شخصیت های ملوّن در انحراف جوامع دینی با نگاهی به زندگی سیاسی شبث بن ربعی پاسخ داده است که از نظر می گذرانیم:

 
عوامل شخصیت ساز
 
روانشناسان می‌گویند رفتارهایی که انسان انجام می‌دهد تحت تاثیر شخصیت اوست؛ شخصیت را تعریف می‌کنند به یک پدیده پایدار در وجود انسان که شامل اعتقادات، افکار، سنت‌ها، ‌ارزش‌ها و غیره می‌شود و در رفتار انسان تاثیر می‌گذارد و اندیشه‌ها، باورها و ارزش‌هایی که در نهاد انسان قرار دارد و در رفتار او تأثیر می‌گذارد در این کانون مستحکم یعنی شخصیت قرار دارد؛ بطوری که وقتی انسان در موقعیت خاصی قرار می‌گیرد به صورت ناخودآگاه تحت تاثیر باورها ارزش‌ها و عادات پایداری که در وجود او هست عکس العمل نشان می‌دهد؛ مثلا الان ما شاید پای یک منبری بنشینیم یک موعظه‌ای را گوش کنیم در ما یک تاثیری بگذارد، یک رفتاری را بیرون مجلس بر اساس آن انجام دهیم؛ این رفتار برخاسته از شخصیت ما نیست؛ آن خصلتی که به‌صورت پایدار در وجود ما هست جزء شخصیت ما محسوب می‌شود، شاید دو روز بعد این صحنه را فراموش کنیم، این حالت عارضی که در این مجلس بر ما عارض شده و محرّک ما بوده از بین برود.
 
بنابراین، آن عامل اصیلی که موجب این می‌شود آدم بتواند روی رفتار کسی حساب بازکند، شخصیت او هست، در مورد شخصیت می‌گویند چند عامل در شکل‌گیری شخصیت انسان مؤثر هست؛ یکی از آن عوامل وراثت هست؛ یعنی انسان به‌صورت طبیعی یک خصلت‌های پایداری را از پدر و مادر و اجداد خود به صورت وراثتی و ژنتیک کسب می‌کند.
 
عامل دیگر محیط هست، محیط را تقسیم می‌کنند به محیط داخلی و محیط خارجی؛ محیط داخلی همان رحم مادر است زیرا در اثر غذاهایی که مادر می‌خورد، در اثر صحنه‌هایی که او در طول شب و روز نگاه می‌کند، رفتارهای خیر و شری که از او سر می‌زند، این‌که امروز گناه می‌کند یا عمل صالحی انجام می‌دهد گاه در بچّه‌ای که در رحم اوست تأثیر پایدار می‌گذارد.
متن کامل مقاله + منابع: http://www.rajanews.com/news/206226

  • بهزاد توفیق فر
۰۶
اسفند



جوادی یگانه از آن دست جامعه‌شناسانی است که اگر نگاهی به رزومه‌اش بیندازیم متوجه می‌شویم در زمینه تنبلی اجتماعی تحقیقات زیادی به عمل آورده.

 به همین دلیل فقط کافی است به او بگویی موضوع مصاحبه‌ات چیست تا تمام زیر و بم‌ پدیده‌ای به نام تنبلی اجتماعی رادر بیاورد. تنبلی اجتماعی معضلی است که از سال‌ها قبل در کشور ما وجود داشته است اما این روزها معضلاتی که این مشکل در کشور به‌وجود آورده روزبه‌روز بیشتر می‌شود. دکتر جوادی یگانه می‌گویدتنبلی اجتماعی باعث بروز ضعف‌های فردی می‌شود و جامعه‌ای که افراد آن دارای مشکل باشند به سختی می‌تواند موفق عمل کند. گفت‌وگوی ما را با این جامعه‌شناس از دست ندهید.

  • آقای دکتر! شما در برخی از مطالعاتتان فرض کرده‌اید که ایرانی‌ها تنبل هستند؛ این فرضیه از کجا آمده است؟

این فرض بر پایه مشاهداتی است که خیلی از ماها می‌توانیم آن را در جامعه و رفتار اجتماعی مردم ببینیم. مثلا ما ایرانی‌ها عدم‌تمایل به‌کار کردن در جامعه داریم، نشانه‌هایش هم خیلی بارز است؛ استقبال از بین‌التعطیلین، تمایل به استخدام دولتی، استقبال از پشت میزنشینی، پایین بودن سرانه ورزش در ایران، بالا بودن میزان تماشای تلویزیون در کشور و... نشانه‌هایی است که از احتمال وجود آفت و آسیبی به نام تنبلی خبر می‌دهند. البته نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد تمایل به تنبلی وجود ندارد یا تمایل تنبلی در ایران پایین است. تمایل به این معنا است که به‌طور شخصیتی تمایل داشته باشید که تنبل باشید. مثلا از زمان داریوش تا الان دروغ یکی از مسائل جامعه ما بوده است. وقتی داریوش می‌گوید خدایا کشور ما را از دروغ مصون نگه دار، یعنی دروغ وجود داشته و یک مسئله بوده. ولی مردم ما ذاتا دروغگو نیستند بلکه شرایط اجتماعی به‌گونه‌ای است که آنها را وادار می‌کند که دروغ بگویند. درهرحال دروغگو نیستند. درباره تنبلی هم همینطوری است. اتفاقا در یک تیپ‌شناسی به نتیجه دیگری رسیدیم. مثلا گفتیم بر اثر افزایش سواد گرایش به تنبلی کاهش پیدا می‌کند پس چون سواد در جامعه ایران دارد افزایش پیدا می‌کند، با کاهش گرایش به تنبلی روبه‌رو هستیم. یعنی گرایش به تنبلی زیاد نمی‌شود. خیلی از آدم‌های جامعه 2و 3شیفت کار می‌کنند که نشان می‌دهد تنبل نیستند. اما این به آن معنا نیست که تنبلی وجود ندارد. تنبلی مولود عواملی است که آن عوامل در جامعه ما وجود دارد.

  • بهزاد توفیق فر
۱۰
آذر

نفاق

پیش از این فکر می کردم این بیماری نیز مانند سایر رذایل اخلاقی که در ادیان آسمانی از آنها نهی شده است، در رده بندی مسائل دینی و اخلاقی جای می گیرد و امری کاملا شخصی است اما با تجربه تازه ای که در چند ماه اخیر و هم زمان با مطالعه درباره فرهنگ سازمانی داشتم معلومم شد که نفاق نه تنها یک امر اخلاقی نیست ونوعی بیماری روحی محسوب می شود بلکه کاملا در تاثیر وتأثر با زندگی روزمره و بالتبع موثر در مدیریت منابع انسانی سازمان هاست.

خیلی مختصر ومفید، تعریف "نفاق" تفاوت فاحش بین عقیده، سخن و رفتار از یک سو و تفاوت در سوگیری و رفتار در بازه های زمانی بسیار کوتاه(درحد چند دقیقه) است. این بیماری مهلک، کاملا مسری است و بدتر از آن اینکه انسان معمولی - که آمادگی و آگاهی لازم را ندارد - بدون آنکه متوجه شود، به آن مبتلا می شود:

امام حسن عسگری(ع):

أَلاِْشْراکُ فِى النّاسِ أَخْفى مِنْ دَبیبِ الَّنمْلِ عَلَى الْمَسْحِ الاَْسْوَدِ فِى اللَّیْلَةِ الْمُظْلِمَةِ.»:
  شرک در میان مردم، از جنبش مورچه بر روپوش سیاه در شب تار نهانتر است.
تحف العقول، ص486

مقصود از شرک در این حدیث شریف، همان نفاق در عقیده و رفتار است بدین معنا که انسان، علی رغم آنکه ادعای پرستش خدا را دارد اما در عمل، به پرستش شهرت، قدرت، پول یا ... مشغول است. 


وَمِنَ النَّاسِ مَن یَقُولُ آمَنَّا بِاللّهِ وَبِالْیَوْمِ الآخِرِ وَمَا هُم بِمُۆْمِنِینَ (8، بقره)

جالب توجه آنکه در این حدیث شریف امام(ع)، این بیماری را مختص به گروه یا طبقه ای خاص از مردم ندانسته و شیوع آن را فراگیر و جهانشمول می دانند. یعنی حتی این بیماری به مسلمانان نیز محدود نشده است. از همین دلیل، معنای برشمرده برای "شرک" نیز تایید می گردد.

نفاق

رفتارهای زشتی مانند: خبرچینی، غیبت، بدگویی، دروغ و رفتارهایی مانند زیرآب زنی و... که موجب خروج کارکنان فعال و متعهد و جایگزینی پرسنل بی انگیزه، تنبل و بدون دلبستگی در سازمان می شود، اگر نگوییم صددرصد، نود و نه درصد از تبعات این بیماری است. بخصوص با توجه به ساختار هرمی و ازبالابه پایین اغلب سازمان های ایرانی (چه رسمی و چه غیررسمی)، توجه به شیوع این بیماری در مدیران میانی و سرپرستان، لازم و حتی اورژانسی به نظر می رسد. از ژایین ترین مراحل این نفاق در سازمان، سلام گرم و مخلصیم و تعارفات معمول است درحالی که طرفین به خون هم تشنه اند. همین نفاق، بی اعتمادی عمومی و عمیقی را نیز به دنبال می آورد که همه از نتایج و تاثیرات مهلک آن باخبریم.

بیماری نفاق، عوارض و تاثیرات منفی سایر بیماریهای خطرناک روحی و جسمی مانند تکبر، دروغ، ریا، غیبت، تهمت، کینه و... را نیز به دنیال دارد و صدالبته این بیماری نیز مانند سایر بیماری های مهلک، منجر به مرگ می شود، مرگ دل، مرگ انسانیت، مرگ بینایی، مرگ شعور و ... صم بکم عمی فهم لا یعقلون (171، بقره)

مدیران ارشد سازمانها و موسسات، بیش و پیش از هرچیز برای نجات سازمانشان، نه به استراتژی و منابع مالی و بازاریابی، بلکه به مقابله با شیوع این بیماری توجه کنند.

  • بهزاد توفیق فر
۱۰
فروردين

این مقاله به قلم دکتر هاجر براتی و چهارتن ازنویسندگان دیگر از دانشگاههای اصفهان وتهران نگاشته شده است ودرشماره چارم نشریه مدیریت فرهنگ سازمانی (زمستان 92) به چاپ رسیده.


کلید واژه ها: فرهنگ - سرمایه های انسانی - عدالت - جو سازمانی - رفتار سازمانی - تولید

دریافت مقاله
  • بهزاد توفیق فر