درحاشیه حاشیه های مدیریت در ایران

گذشته از حاشیه هایی که سریال " درحاشیه " داشت، داستان این سریال یکی از معضلات و موانع بزرگ مدیریت در ایران را به روشنی و با لعاب شیرین طنز بیان می کرد. مدیری متعهد و متخصص برای مدیریت یک سازمان – بیمارستان -  انتخاب و مشغول به کار می شود. وی علاوه بر تخصص در رشته فعالیت سازمان، اصول مهم مدیریت را نیز به خوبی می داند و با سختکوشی و تعهد قلبی سعی در ساماندهی و پیشبرد امور در راستای رسیدن به هدف سازمان دارد. اما چه چیز از قدمهای ابتدایی مانع وی می شود و تلاشهای اورا با شکست مواجه می کند؟ کدام عامل، تعهد، تخصص و سرمایه موجود را به هزینه تبدیل می کند تا جایی که سازمان به تعطیلی می گراید و درست به جایی در نقطه مقابل هدف اولیه می رسد؟

برای پاسخ به این پرسش، کارگردان ما را راهنمایی کرده است، نام سریال...

حاشیه است که موجب ازکارافتادن همه ابزارهای مدیریت سازمان شده و تمام سرمایه های موجود و موقعیت هایی را که می توانست و باید به سود و توسعه می انجامید، به هزینه تبدیل می کند. "حاشیه" در نخستین گام های ورود یک مدیر به سازمان، بدون آنکه فرصت یا توان مقابله با آن را داشته باشیم به دست و پای مدیر می پیچد و او را زمین گیر می کند و فرقی ندارد که این سازمان تازه تاسیس باشد یا قدمتی نیم قرنی داشته باشد.

فرهنگ سازمانی (فرهنگ کار) در ایران هم بیشتر و پیشتر از آنکه محرک و پشتیبان کار وتلاش در راستای رسیدن به اهداف و اجرای استراتژی های مدون سازمان باشد، به حاشیه ها و رویدادهای غیررسمی و دست و پاگیر روی خوش نشان می دهد. نغزترین مثال این پارادایم، استقبال و تشویق " شایعه " است. کارکنان ایرانی سازمان های ما در اغلب قریب به اتفاق مواقع، به جای دریافت و همسویی با سیاست های مدیر یا سرپرست، درب پشتی را برای شایعه باز می گذارند و برعکس شک و تردیدی که در پذیرفتن پیام های رسیده از کانالهای رسمی دارند، شایعه را باآغوش باز می پذیرند، آن را پردازش می کنند و بازنشر  می دهند. بدتر از آن، درصد بالایی از رفتارها و استراتژی های فردی خود را برای فعالیت در سازمان، برمبنای همین شایعات پردازش شده، برنامه ریزی و اجرا می کنند.

بسیاری از صاحبنظران مدیریت و علوم اجتماعی و... وقتی به این نقطه از آسیب شناسی می رسیم بحث " اعتماد " و مباحث مربوط به آن را از قفسه کتابهای خود بیرون کشیده و روی میز می گذارند اما باید گفت: فرهنگ " حاشیه مندی " و ذهنیت های تقویت کننده آن مانند شایعه سازی، سوء ظن ذاتی، فرافکنی و ... در ایران ورای مباحث معمول روانشناسی و رفتارسازمانی است و هزاران شاهدمثال و استثناء برای گذر از این تئوری ها و استفاده از نگاهی فراگیرتر و عمیقتر به رفتار سازمانی و فرهنگ کار در ایران وجود دارد.

امروزه با پیشرفتهایی که در تکنولوژی رسانه و گسترش این رسانه ها حاصل شده است حاشیه ها بسیار پیشتر از ورود مدیر به سازمان، وارد سازمان شده و در مویرگهای آن جاری شده اند. اگر مدیر قبلا زمانی برای بررسی ابزارها و وضع موجود برای برنامه ریزی و تدوین استراتژی خود داشت هم اکنون دیگر این فرصت را نیز در اختیار ندارد و پیش از ورود به سازمان و به جای استراتژی و هدفگذاری، باید به فکر عکس العمل های مناسب در مقابل حاشیه های " زیادشونده" و " حمله کننده" باشد. یعنی فرصتی برای عمل وجود ندارد و تنها توانایی مدیر در نشان دادن عکس العمل است که چهره ای قوی و ماندگار از او برجای می گذارد و صدالبته رزومه ای قابل توجه برای پیشنهادهای بعدی و ارتقای مدیر در سطوح مدیریتی.

در همین راستا، هیئت های مدیره و کارکنان سازمان ها، و حتی مدیران بالادستی، همواره به دنیال مدیرانی با دوخصوصیت هستند:

1-    تاحد ممکن بی حاشیه

2-    قوی در نشان دادن عکس العمل در مقابل هجوم حاشیه ها

نکته ای که ذکرشد تنها در سازمانهای بزرگ یا ادارات دولتی نمی توان یافت بلکه این معضل را می توان از کوچکترین سازمان ها – گروه های دویست نفره شبکه های اجتماعی – تا بزرگترین سازمان های دولتی و خصوصی مشاهده کرد.

دو ابزار و سرمایه بزرگ ما، "وقت" و "فکر"، در گامهای نخستین، به فاضلاب ریخته می شوند و انبوهی از استانداردها، ایزوها، مشاوره ها، ابزارها و ... به تبع آن، به هدر می روند.

بیماری نفاق؛ پنهان، مهلک، فراگیر

پیش از این فکر می کردم این بیماری نیز مانند سایر رذایل اخلاقی که در ادیان آسمانی از آنها نهی شده است، در رده بندی مسائل دینی و اخلاقی جای می گیرد و امری کاملا شخصی است اما با تجربه تازه ای که در چند ماه اخیر و هم زمان با مطالعه درباره فرهنگ سازمانی داشتم معلومم شد که نفاق نه تنها یک امر اخلاقی نیست ونوعی بیماری روحی محسوب می شود بلکه کاملا در تاثیر وتأثر با زندگی روزمره و بالتبع موثر در مدیریت منابع انسانی سازمان هاست.

خیلی مختصر ومفید، تعریف "نفاق" تفاوت فاحش بین عقیده، سخن و رفتار از یک سو و تفاوت در سوگیری و رفتار در بازه های زمانی بسیار کوتاه(درحد چند دقیقه) است. این بیماری مهلک، کاملا مسری است و بدتر از آن اینکه انسان معمولی - که آمادگی و آگاهی لازم را ندارد - بدون آنکه متوجه شود، به آن مبتلا می شود:

امام حسن عسگری(ع):

أَلاِْشْراکُ فِى النّاسِ أَخْفى مِنْ دَبیبِ الَّنمْلِ عَلَى الْمَسْحِ الاَْسْوَدِ فِى اللَّیْلَةِ الْمُظْلِمَةِ.»:
  شرک در میان مردم، از جنبش مورچه بر روپوش سیاه در شب تار نهانتر است. تحف العقول، ص486

مقصود از شرک در این حدیث شریف، همان نفاق در عقیده و رفتار است بدین معنا که انسان، علی رغم آنکه ادعای پرستش خدا را دارد اما در عمل، به پرستش شهرت، قدرت، پول یا ... مشغول است. 

وَمِنَ النَّاسِ مَن یَقُولُ آمَنَّا بِاللّهِ وَبِالْیَوْمِ الآخِرِ وَمَا هُم بِمُۆْمِنِینَ (8، بقره)

جالب توجه آنکه در این حدیث شریف امام(ع)، این بیماری را مختص به گروه یا طبقه ای خاص از مردم ندانسته و شیوع آن را فراگیر و جهانشمول می دانند. یعنی حتی این بیماری به مسلمانان نیز محدود نشده است. از همین دلیل، معنای برشمرده برای "شرک" نیز تایید می گردد.

رفتارهای زشتی مانند: خبرچینی، غیبت، بدگویی، دروغ و رفتارهایی مانند زیرآب زنی و... که موجب خروج کارکنان فعال و متعهد و جایگزینی پرسنل بی انگیزه، تنبل و بدون دلبستگی در سازمان می شود، اگر نگوییم صددرصد، نود و نه درصد از تبعات این بیماری است. بخصوص با توجه به ساختار هرمی و ازبالابه پایین اغلب سازمان های ایرانی (چه رسمی و چه غیررسمی)، توجه به شیوع این بیماری در مدیران میانی و سرپرستان، لازم و حتی اورژانسی به نظر می رسد. از ژایین ترین مراحل این نفاق در سازمان، سلام گرم و مخلصیم و تعارفات معمول است درحالی که طرفین به خون هم تشنه اند. همین نفاق، بی اعتمادی عمومی و عمیقی را نیز به دنبال می آورد که همه از نتایج و تاثیرات مهلک آن باخبریم.

بیماری نفاق، عوارض و تاثیرات منفی سایر بیماریهای خطرناک روحی و جسمی مانند تکبر، دروغ، ریا، غیبت، تهمت، کینه و... را نیز به دنیال دارد و صدالبته این بیماری نیز مانند سایر بیماری های مهلک، منجر به مرگ می شود، مرگ دل، مرگ انسانیت، مرگ بینایی، مرگ شعور و ... صم بکم عمی فهم لا یعقلون (171، بقره)

مدیران ارشد سازمانها و موسسات، بیش و پیش از هرچیز برای نجات سازمانشان، نه به استراتژی و منابع مالی و بازاریابی، بلکه به مقابله با شیوع این بیماری توجه کنند.

هوش هیجانی در مدیریت و رهبری

رهبری یک سازمان برای انطباق با تغییرات و به منظور بقا و رشد در محیطهای جدید، ویژگیهای خاصی را می طلبد که عموماً مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می شوند. یکی از مهمترین خصیصه ها که می تواند به رهبران و مدیران در پاسخ به این تغییرات کمک کند، هوش هیجانی است. هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجانها و احساسات در توانمندیهای انسانی دارد. مدیران برخوردار از هوش هیجانی، رهبران مؤثری هستند که اهداف را با حداکثر بهره وری ، رضایتمندی و تعهد کارکنان محقق می سازند.
امروزه بسیاری ازسازمانها دستخوش تغییرند وهرگونه تغییر نیازمند کارکنان ومدیرانی است که انطباق پذیر بوده وباتغییرها سازگار شوند.دراین میان تعامل اجتماعی به شیوه ای شایسته وثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان عنصر کلیدی درمدیریت تغییرهای سازمانی اهمیت فزاینده ای دارد.
بررسیها نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش ونتیجه بخش با منابع انسانی خودارتباط برقرارکنند.دراین زمینه هوش هیجانی (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) یکی ازمولفه هایی است که می تواند به میزان زیادی درروابط مدیران با اعضای سازمان نقش مهمی ایفا کندوبه گفته گلمن (۱۹۹۸)شرط حتمی واجتناب ناپذیر درسازمان به حساب می آید.اخیرابرخی ازدانشمندان نیز دریافته‌اند که هوش هیجانی بااهمیت تراز بهر ه هوشی (IQ) برای یک مدیر ورهبر است .
امروزه هوش هیجانی به عنوان نوعی هوش تبیین شده است که هم شامل درک دقیق هیجانهای خود شخص وهم تعبیر دقیق حالات هیجانی دیگران است .هوش هیجانی ،فرد رااز نظرهیجانی ارزیابی می کند، به این معنی که فرد به چه میزانی ازهیجانها واحساسهای خود آگاهی دارد وچگونه آنها راکنترل واداره می کند. نکته قابل توجه درراستای هوش هیجانی این است که تواناییهای هوش هیجانی ذاتی نیستند، آنها می توانند آموخته شوند.

عباس دست طلا پیشنهادی برای مدیران صنعتی

اهمیت و برجستگی کار حاج عباس دست‌طلا و دوستانش در دو چیز است: «سرعت در تعمیر» و «توقف‌ناپذیری». هیچ چیز در مسیر حرکت این جماعت مانعی ایجاد نمی‌کند. نه کمبود گاه به گاه ابزار و وسایل، نه بدقلقی فلان مسئول مربوطه. اصل و اساس راه انداختن کار است؛ تعمیر چرخ جنگ است. این‌قدر این کار را با وسواس انجام می‌دهد که آدم در می‌ماند. این بخش را ببینید:

 

(از متن کتاب)

طاق آمبولانس را چند بار دید می‌زنم. مجتبی لجش گرفته:

- بس نیست؟! چقدر طاق را دید می‌زنی؟ همه‌ی صافکارها یک بار رو‌به‌روی ماشین می‌ایستند و نگاه می‌کنند، بعد هم درستش می‌کنند و دیگر کاری ندارند که چه می‌شود. تو هم از بالا می‌بینی، هم از پایین، هم از چپ، هم از راست، بغل، روبه‌رو، زیر و رو ... بابا! چه خبرت است؟!

حس می‌کنم کمی خسته شده. لبخندی حواله‌اش می‌کنم:

- طاق آمبولانس باید محکم باشد و سفت بشود تا وقتی که می‌رود توی دست‌انداز و بالا و پایین می‌افتد، صدا ندهد. آمبولانس همه‌اش می‌رود خط مقدم، اگر طاقش صدا بدهد، راننده فکر می‌کند با گلوله دارند او را می‌زنند. می‌ترسد و یک وقت برمی‌گردد عقب. (صفحه‌ی ۲۰۴)

 

***

اگر می‌خواهید یک داستان در مورد اقتصاد مردمی و مقاومتی بخوانید و منظور اشارات و تصریحات چندباره‌ی رهبر انقلاب در این زمینه را بیابید، این کتاب یک پیشنهاد ویژه است.

نگاهی تحلیلی به سخنرانی رهبر معظم انقلاب در مشهد مقدس

نگاهی تحلیلی به سخنان رهبر معظم انقلاب اسلامی در حرم امام هشتم(ع)، نوروز 1393 درباره اقتصادمقاومتی، فرهنگ، مدیریت جهادی وعزم ملی

ثبت وانتقال بهره ور دانش پنهان سازمان با پذیرش معکوس کارآموزی

چابکی توانایی سازمان برای تغییر است تا فرصتهایی را که براساس این تغییر ایجاد می‌شود مورد بهره برداری قرار دهد. سازمان چابک سازمانی است که می تواند تغییر کند و خود را با تغییرات محیطی همچون یک استراتژی پیروز مندانه وفق دهد. درعین حال که این تغییرنیاز مبرمی به آگاهی وروزآمدی دانش سازمانی دارد نتایج تحقیقات ومطالعات مدیریت دانش درسازمان‏های موفق وناموفق نشان می‏دهد که بیش از هشتاددرصد سرمایه هرسازمان، دانش پنهان"TACIT KNOWLEDGE" آن است. دانشی که درسینه کارکنان هرسازمان متولد می‏ شود، رشد وتربیت می‏ یابد و اغلب بابازنشستگی ازسازمان خارج می‏شود. دانش پنهان را به سختی می توان بر روی کاغذ پیاده کرد و بیشتر مستلزم انتقال تجارب شخصی افراد است . این دانش عمدتا شامل تجربه تصمیم‏ گیری درموقعیت‏ها، تخصصهای علمی، فوت وفن کار، بینش خاص فرد درمورد یک صنعت، قوه تشخیص در زمینه کسب وکار و تخصص فنی است که باتوجه به فرهنگ سازمانی و استراتژی‏های کلان مدیریتی درکشورمان، مقدار بسیارناچیزی ازآن ثبت ومنتقل می‏شود. یکی ازدلایل عمده این عدم انتقال دانش‏ پنهان، احساس تهدید ازسوی همکار است. این احساس – چه درست وچه نادرست – موجب پنهان‏ کاری دوباره دانش پنهان و عدم ثبت وانتقال آن می‏ شود زیرا فرد احتمال می‏دهد با بیان وثبت تجربه خود ممکن است موقعیت شغلی خویش راازدست بدهد یا درساختارسازمانی تنزل کند. حال باتوجه به موارد پیش‏گفته، بدیهی است این احساس ترس وممانعت درونی ازثبت وانتقال تجربه، برای کارآموز یا دانشجویی که ازبیرون سازمان وبرای محدوده زمانی مشخصی وارد محیط کارشده است وجود ندارد یادرحدصفر است. دراین نوشتار سعی برآن است تا شیوه‏ای برای استفاده بهره ‏ور از فرصت کارآموزی درکشف، ثبت وانتقال دانش‏ پنهان سرمایه ‏های انسانی سازمان ارائه شود به‏ گونه ‏ای که محوررابطه کارآموز – کارفرما، همواره "برد – برد" شکل یافته و به انجام رسد.

 

کلیدواژه‏ ها: کارآموزی، مدیریت دانش، ثبت تجربه، سرمایه انسانی، تغییر

                                                                                                                                                   دریافت مقاله

تاثیرعدالت سازمانی وجو سازمانی بررفتارهای ضدتولید

این مقاله به قلم دکتر هاجر براتی و چهارتن ازنویسندگان دیگر از دانشگاههای اصفهان وتهران نگاشته شده است ودرشماره چارم نشریه مدیریت فرهنگ سازمانی (زمستان 92) به چاپ رسیده.

کلید واژه ها: فرهنگ - سرمایه های انسانی - عدالت - جو سازمانی - رفتار سازمانی - تولید

دریافت مقاله