چهار روند جایگزین در رهبری امروز سازمانها

مرکز رهبری خلاق اخیراٌ گزارشی را در خصوص روندهای آینده توسعه رهبری منتشر ساخته است. بر اساس گزارش این مرکز 4 روند کلی در زمینه توسعه رهبران و مدیران وجود دارد.

• تمرکز بیشتر بر توسعه عمودی

دو نوع توسعه وجود دارد:عمودی- افقی .  زمان زیادی روی توسعه ی افقی ( شایستگی ) صرف شده است , اما زمان کمی روی توسعه عمودی گذاشته شده است. روش های توسعه عمودی و افقی بسیار متفاوت هستند. توسعه افقی می تواند از طریق یک فرد خبره به یک مدیر انتقال یابد ولی مدیر  باید خودش به توسعه عمودی دست  یابد.

• انتقال مالکیت توسعه ای بیشتر به فرد یا واگذاری بیشتر کارها به افراد

مردم زمانی که احساس مسولیت بیشتری برای پیشرفت خود داشته باشند، سریعتر به توسعه می رسند. مدل کنونی مردم را تشویق به این نکته می کند که اعتقاد داشته باشند فرد دیگری مسئول توسعه منابع انسانی آنها می باشد .  ما نیازخواهیم داشت که به افراد کمک کنیم تا درک کنند که به جای اینکه راننده آنها باشیم ، آنها را در صندلی راننده قرار دهیم و مدیریت و را به خودشان واگذار کنیم .

• تمرکز بیشتر بر رهبری جمعی نسبت به فردی

توسعه ی رهبری در نقطه ای است که به حالت فردی تمرکز کرده است . انتقال از نمونه های قدیمی که رهبری  توسط یک فرد اجرا می شد به نوعی جدید که رهبری را یک فرایند جمعی  تلقی می کند و  از طریق شبکه ها گسترش می یابد اتفاق افتاده است.

• تمرکز بیشتر روی  نوآوری روش های توسعه رهبری

هیچ نمونه ، برنامه یا مدلی وجود ندارد که برای  توسعه سطوح رهبری جمعی که برای مواجهه با آینده ی رو به پیچیدگی مورد نیاز است ، مناسب باشد. در عوض ، نیاز به نوآوری سریع با رویکرد های جدیدی لازم است. این مدل های جدید بایستی جمعی و  همه گیر باشند .تکنولوژی و اینترنت می تواند به این موضوع کمک کند.  

منبع:www.ccl.org

رابطه فرهنگ سازمانی و هوش سازمانی با رضایت شغلی کارکنان دانشگاه

با پیچیده تر شدن روز افزون جوامع امروزی به طور حتم رسالت سازمانها در جهت برآوردن انتظارات افراد جامعه حسااس
تر و با اهمیت تر می شود ، به طور کلی می توان ادعا نمود دنیا، دنیای سازمانهاست،آنچه امروزه درساازمانها ازاهمیات خاصای
برخورداراست نقش اساسی انسان به عنوان گردا ننده اصلی سازمانها می باشد)قربانی، 23 ( و از آنجایی کاه انساان موجاودی
اجتماعی است زندگی سالم و موفقیت آمیز برای او بدون همکاری وهماهنگی با دیگر انساانها مشاکل و در بع ای مواقاع یار
ممکن است .فعالیتهای گروهی افراد درسازمان در برگیرنده هویت و کارایی هر سازمان است. کارایی وتوسعه هر سازمان تا حاد
زیادی به کاربرد نیروی انسانی بستگی دارد، هر قدر که سازمانها بزرگتر میشوند ،بالطبع به مشکلات این نیاروی عظایم اضاافه
.) می شود )نمازی، 231
اگر خشنودی یا رضایت از زندگی را به یک رودخانه بزرگ تشبیه کنیم ،آب این رودخانه از رودهای کوچک متعددی تامین
میشود به عبارت دیگر خشنودی یا رضایت از زندگی نیز نتیجه عواملی نظیر رضایت از کار،رضایت از حقوق ودستمزد از ارتقاا
وپیشرفت در کار، رضایت از نحوه سرپرستی،رضایت از همکاران،رضایت از پسخوراند)آگااهی از نتاایج کاار (، رضاایت از اعتمااد
متقابل بین افراد در سازمان،رضایت از شغل، رضایت از زندگی زناشویی،رضایت از ایام فرا ت،رضایت از خانواده و...، حاصل مای
.) آید )مقیمی، 231
از طرف دیگر فرهنگ سازمانی برای کار در محیط های چند فرهنگی اهمیت چشمگیری دارد...

دریافت مطلب

ثبت وانتقال بهره ور دانش پنهان سازمان با پذیرش معکوس کارآموزی

چابکی توانایی سازمان برای تغییر است تا فرصتهایی را که براساس این تغییر ایجاد می‌شود مورد بهره برداری قرار دهد. سازمان چابک سازمانی است که می تواند تغییر کند و خود را با تغییرات محیطی همچون یک استراتژی پیروز مندانه وفق دهد. درعین حال که این تغییرنیاز مبرمی به آگاهی وروزآمدی دانش سازمانی دارد نتایج تحقیقات ومطالعات مدیریت دانش درسازمان‏های موفق وناموفق نشان می‏دهد که بیش از هشتاددرصد سرمایه هرسازمان، دانش پنهان"TACIT KNOWLEDGE" آن است. دانشی که درسینه کارکنان هرسازمان متولد می‏ شود، رشد وتربیت می‏ یابد و اغلب بابازنشستگی ازسازمان خارج می‏شود. دانش پنهان را به سختی می توان بر روی کاغذ پیاده کرد و بیشتر مستلزم انتقال تجارب شخصی افراد است . این دانش عمدتا شامل تجربه تصمیم‏ گیری درموقعیت‏ها، تخصصهای علمی، فوت وفن کار، بینش خاص فرد درمورد یک صنعت، قوه تشخیص در زمینه کسب وکار و تخصص فنی است که باتوجه به فرهنگ سازمانی و استراتژی‏های کلان مدیریتی درکشورمان، مقدار بسیارناچیزی ازآن ثبت ومنتقل می‏شود. یکی ازدلایل عمده این عدم انتقال دانش‏ پنهان، احساس تهدید ازسوی همکار است. این احساس – چه درست وچه نادرست – موجب پنهان‏ کاری دوباره دانش پنهان و عدم ثبت وانتقال آن می‏ شود زیرا فرد احتمال می‏دهد با بیان وثبت تجربه خود ممکن است موقعیت شغلی خویش راازدست بدهد یا درساختارسازمانی تنزل کند. حال باتوجه به موارد پیش‏گفته، بدیهی است این احساس ترس وممانعت درونی ازثبت وانتقال تجربه، برای کارآموز یا دانشجویی که ازبیرون سازمان وبرای محدوده زمانی مشخصی وارد محیط کارشده است وجود ندارد یادرحدصفر است. دراین نوشتار سعی برآن است تا شیوه‏ای برای استفاده بهره ‏ور از فرصت کارآموزی درکشف، ثبت وانتقال دانش‏ پنهان سرمایه ‏های انسانی سازمان ارائه شود به‏ گونه ‏ای که محوررابطه کارآموز – کارفرما، همواره "برد – برد" شکل یافته و به انجام رسد.

 

کلیدواژه‏ ها: کارآموزی، مدیریت دانش، ثبت تجربه، سرمایه انسانی، تغییر

                                                                                                                                                   دریافت مقاله