ارزشهای فرهنگی وجهت گیریهای کارکنان

ترجمه : سیدبابک علوی
ماهنامه تدبیر، شماره 118

چکیده

این مقاله حاصل نتایج تحقیق انجام شده درباره ارزشهای فرهنگی کارکنان سازمانها باملیت های مختلف در سراسر جهان می باشد. در این تحقیق ، دیدگاههای کارکنان بیش از18 کشور مختلف درباره ویژگی های مطلوب آنها در محیطهای کاریشان موردمطالعه قرارگرفته است . به طور همزمان نیز تلاشی جهت تدوین و آزمایش الگویی نظری برای طبقه بندی ملیتها براساس جهت گیری فرهنگی آنها صورت گرفته است .

1 - مقدمه

تاریخ به ما آموخته است که موفقیت هر شرکتی در عملکردش ، به طور معناداری تحت تاثیر فرهنگ سازمانی آن قرار می گیرد. ویلن و هانگر (1995) اشاره داشتند که یک فرهنگ سازمانی مطلوب به گونه ای است که از رسالت و استراتژی شرکت خود حمایت کند. در اقتصاد جهانی ، بسیاری از سازمانهای بین المللی دارای ترکیبی از کارکنان آمریکایی ، اروپایی ، آسیایی و موارد دیگر هستند که هریک از آنها با داشتن سوگیریهای ویژه خود به زندگی و کار، در کنار یکدیگر فعالیت می کنند. باتوجه به این حقیقت که 25تا 50 درصد رفتار شغلی کارکنان باتوجه به ویژگیهای فرهنگی آنها شکل می گیرد

(گانون 1994)، بنابراین نیاز داریم تا فرهنگ موجود در پشت این رفتارها را درک کنیم .این امر به خصوص از این جهت بیشتر قابل بررسی است که ماهیت کسب وکار و رقابت تجاری از ماهیت محلی و ملی ، درحال تبدیل شدن به شکل بین المللی و جهانی است . به همین دلیل باید فهم خود را از ماهیت کارهایی که تنها با یک فرهنگ سروکار دارد به نگرشی چندفرهنگی توسعه دهیم . چالش اصلی موفقیت مدیریت امروز، یاری رساندن به کارکنان است به گونه ای که دارای روحیه رقابت پذیری بیشتر در شغل خود گردیده ودارای ارتباط بهتری با مسایل جهانی و فرصتهای کاری موجود برای شرکت خود گردند(گارلند و فارمر، 1986). از این رو شرکتها نه تنها به ایجاد فرهنگی عمومی و مطلوب نیازدارند بلکه باید ویژگی های فرهنگی مشخصی را در شرکت خود برای بیشینه کردن عملکرد کارکنان ایجاد کنند (ییپ ، 1995). شرکتها این کار را می توانند در دو مرحله انجام دهند. اولین اقدام این است که جهت گیریهای فرهنگی کارکنان خود را درک کرده و درمرحله دوم به واسطه این ، افراد فرهنگ مطلوب را شناخته و آن را در شرکت به وجودآورند.

2 - تحقیقات قبلی

احتمالا گسترده ترین تحقیق انجام شده درباره تفاوت فرهنگی مابین ملیتها، توسطهوفستد در سال 1980 با استفاده از نظرات بیش از 166000 نفر از 53 ملیت مختلف انجام شده است . او ثابت کرد که می توان ازطریق داده هایی درباره رفتارجمعی براساس طبقه بندی ذیل ، به تفاوتهای فرهنگی پی برد:

1 - فردگرایی درمقابل جمع گرایی ;

2 - ابهام گریزی ;

3 - فاصله قدرت ;

4 - مردگرایی درمقابل زن گرایی یا ظرافت گرایی ;

5 - پویایی شناسی اخلاق کنفوسیوسی

این طبقه بندی در ابتدا دارای چهار گروه و بعدا طبقه پنجم به آن اضافه گردید. سایرنویسندگان نشان دادند که عملکرد فردی براساس پیشینه فرهنگی افراد متفاوت است .به طور مثال سوگیری فرهنگی جمع گرایی کارکنان چینی ، گرایش بیشتری در آنها برای فعالیت گروهی نسبت به کارکنان آمریکایی به وجود می آورد (ارلی ، 1993).

برخی از مطالعات نشان داده است که گروههای غیرمتجانس نسبت به گروههایی بااعضای متجانس دارای عملکرد بهتری در حل مسایل پیچیده هستند (شاو، 1993 واستینر، 1972 و روهه 1978). یافته های جدیدتر نشان دهنده این است که گروههای دارای گوناگونی فرهنگی دارای اثربخشی درحل مسایل نبوده اند. با این حال ، باتوجه به مدت زمانی که اعضای گروههای نامتجانس برای همکاری با یکدیگر اختصاص می دهند، این گروهها به تدریج درحال دستیابی به سطح اثربخشی ای هستند که گروههای متجانس از آن برخوردارند (واتسون ، کومار و مایکلسن ، 1993).

سایر محققان دریافتند گروههایی که به داشتن اختلاف نظر، ارزش گذاشته وساختارهای منعطف را می پذیرند و تشخیص می دهند که چگونه درون شبکه های سیاسی و اجتماعی فعالیت کنند موفق خواهندشد، حتی اگر دارای فرهنگی با میزان بالایی از فردگرایی باشند (نهاوندی 1994). یک بحث جالب این است که فرهنگ سازمانی قویا تحت تاثیر ویژگیهای بخش صنعتی ای قرار می گیرد که آن شرکت در آن فعالیت می کند (گردن ،1991).

به طور واضح ، مدیریت میان فرهنگی به دانش بیشتری نسبت به شناخت فرهنگی صرف مربوط به یک کشور نیاز دارد. محققان دیگر هم روابطی را بین ارزشهای فرهنگی وطول دوره اشتغال (شریدان ،1992)، فرهنگ و تاثیر آن بر کیفیت خدمات (کلین ، ماسی ،ویدنر، 1995)، میزان قدرت فرهنگ و عملکرد بلندمدت شرکت (گردن و دی توماسو،1993) و تاثیر فرهنگ سازمانی بر موفقیتهای اقتصادی یافته اند.

از دیدگاه تاثیر مسایل انگیزشی بر عملکرد نیز یافته هایی درباره رابطه بین بهره وری وگروههای کاری داوطلبانه در چین (جین ،1993)، فرهنگ حمایتی در ملیتهای امریکایی ،روسی و چینی (سیلورتورن ، 1992) و ویژگیهای مدیر مطلوب از دیدگاه فرهنگهای متفاوت (مرکانت ، 1994،1995،1996) موجود است .

در این تحقیق هدف اصلی یافتن ارتباط بین ارزشهای فرهنگی کارکنان در کشورهای انتخاب شده با ویژگیهای مطلوبی است که آنها از محیط کاری خود انتظار دارند. به طورخاص این سوالات عبارتند از:

در ملیتهای مختلف چه نوع ویژگیهایی برای مدیران مطلوب است ؟

چه کسی باید در سازمان آنها تصمیم گیری کند؟

در سازمان آنها تعارضات چگونه باید حل شوند؟

سازمان با کارکنان خود چگونه باید رفتار کند؟

در این مقاله باتوجه به ویژگیهای فرهنگی ملیتهای مختلف ، الگویی ماتریسی دارای چهار قسمت دربرگیرنده فرهنگهای رسمی و غیررسمی ارائه شده است که این امکان رافراهم می آورد که هرکسی بتواند فرهنگ خود را با یکی از این خانه ها تطبیق دهد.

3 - مفاهیم

همچنان که شرکتها به طور فزاینده ای به سمت جهانی شدن پیش می روند، مدیران نیازدارند که وجود تفاوت بین ارزشها و سوگیریهای کارکنان با ملیتهای مختلف را درک کنند تابتوانند از کارکنانی بهره ور برخوردار باشند. پیشینه آموزشی ، مذهبی ، خانوادگی ،جغرافیایی ، تاریخی و فرهنگی افراد می تواند آنها را کارکنانی ضعیف یا قوی نسبت به اهداف سازمانی تبدیل کند. برای موفق بودن در سطح بازار بین المللی باید فرهنگی حمایت کننده و ترقی خواه را در سازمان ایجاد کرد. این گزارش که حاصل تحقیقی سه ساله درباره ویژگیهای فرهنگی ملل مختلف در محیطهای کاری است ، می تواند در ایجادشناخت لازم جهت بیشینه کردن عملکرد کارکنان با فرهنگهای ملی مختلف قابل استفاده باشد.

4 - فرهنگ

تخمین زده می شود که از فرهنگ تاکنون حدود 400 نوع تعریف ارائه شده باشد. اماتعاریف مشترکی را می توان یافت که حالت ساده تری داشته و دربین افراد براساس تجربیات مشترکشان موجود است . به طور مثال موارد ذیل را می توان به عنوان تفاوتهای فرهنگی بین انسانها مطرح کرد: 1 - ملیتها، 2 - مذاهب ،

3 - طبقات اجتماعی ، 4 - نسلها، 5 - مرد یا زن بودن ، 6 - تعلق به گروههای مذهبی ،قومی و یا زبانی ، گروههای اقلیت ، گروههای حرفه ای و سازمانی . بنابراین برای فرهنگ می توان ویژگیهای ذیل را درنظر گرفت :

1 - فرهنگ پدیده ای است که بین همه افراد یا بیشتر آنها در گروههای اجتماعی مشترک است ;

2 - فرهنگ پدیده ای است که اعضای مسن تر گروهها سعی می کنند تا آن را به اعضای جوانتر منتقل سازند;

3 - فرهنگ پدیده ای است که ازطریق اخلاقیات ، قوانین و سنتها رفتار انسانها را شکل می دهد و درک افراد از جهان را سازماندهی می کند.

درنتیجه این ویژگیها بیانگر این هستند که :

1 - فرهنگ همیشه پدیده ای جمعی است و قابل تفکیک از سطح فردی انسانهاست .

2 - ارزشهای عمیق فرهنگی طی زمان به صورت کاملا آرام تغییر می کنند.

3 - ارزشهای فرهنگی جمعی بر تعاریف قوانین ، سبکهای مدیریتی ، ساختارهای سیاسی ، ساختار تئوری ها و روش انجام تحقیقات تاثیر می گذارند.

1-4 - مظاهر فرهنگی : فرهنگ به شکلهای متفاوتی می تواند قابل مشاهده باشد.سمبل ها، قهرمانان ، مراسم مذهبی و ارزشها می توانند بیانگر اجزای فرهنگی باشند.همچنین باید بین رسوم و ارزشها تفاوت قایل شد. رسوم اجزای سطحی فرهنگی هستندو در قالب عادتهای جمعی مانند آداب اجتماعی ، عادات تغذیه ، روش تشکیل نشستهای عمومی ، سمبلها، زبان و لغات حرفه ای خاص ، سبک پوشاک ، سبک ارتباطات و موارددیگر قابل شناسایی هستند.

ازطرف دیگر ارزشها به سادگی رسوم قابل مشاهده نیستند. آنها عمیق ترین ومخفی ترین لایه های فرهنگ را تشکیل می دهند و اغلب در ناخودآگاه مردم وجود دارند.ارزشها اولین چیزهایی هستند که فرزندان از والدین خود می آموزند. برای درک میزان تاثیر فرهنگ بر رفتارها و ارزشهای ما، باید به بررسی دوران کودکی بپردازیم . طی آن دوره ، والدین به ما می آموختند که چگونه رفتار کرده و فکر کنیم (به طور خودآگاه وناخودآگاه ). ما برای بعضی از اعمال خود پاداش دریافت کرده و برای بعضی دیگر تنبیه شده ایم و این امر بعدها در مدرسه و سپس در محیط کار ادامه داشته است . ما درمیان پدیده های مختلف آموخته ایم که بین خوبی و بدی ، پاکی و کثیفی ، زیبایی و زشتی ،طبیعی و غیرطبیعی ، عادی و غیرعادی ، منطقی و غیرمنطقی ، عادلانه و غیرعادلانه تمیزقایل شویم . این ارزشها موجب تمایلات عظیمی برای ترجیح دادن بعضی از شرایط به شرایط دیگر می شوند. نکته مهم این است که آنها باید در زمینه محیطی که فرد در آن رشدکرده و آموزش رسمی می بیند آموخته شوند. بنابراین آنچه در جامعه ای ناعادلانه تلقی می شود در جامعه ای دیگر ممکن است عادلانه تلقی گردد.

2-4 - ابعاد فرهنگی : تمامی جوامع انسانی با مسایل مشابهی مواجه هستند. به طور مثال هر جامعه ای با این حقیقت روبرو است که :

دو جنسیت متفاوت وجود دارد;

مردم در شرایط مساوی قرار ندارند. آنها دارای تفاوتهای جسمانی و توانائیهای ذهنی هستند و به همین دلیل دارای قدرتهای مختلفی می گردند;

تعارضات مختلفی به وجود می آید که باید برطرف شوند;

در جوامع یا به ابعاد فردی و یا به ابعاد گروهی اهمیت بیشتری داده می شود;

هر جامعه ای برداشت خاص خود را از زمان دارد (تفکر کوتاه مدت یا بلندمدت ).

طریقه ای که به واسطه آن این مسایل برطرف شده و برای آن راه حل پیدا می شود ازجامعه ای به جامعه دیگر متفاوت است و این اقدامات طی زمان به ابعاد فرهنگی جامعه یا ویژگیهای ملی تبدیل می شوند. از این رو دانش روبه افزایش درباره چنین عواملی بایدبه سوالات ذیل پاسخ گوید و سطح نااطمینانی را در مدیریت میان فرهنگی پایین آورد:

1 - مردم در سایر فرهنگها چگونه دارای انگیزه می شوند؟

2 - در شرایط مشابه افراد دارای فرهنگهای مختلف چگونه واکنش نشان می دهند؟

3 - افراد دارای فرهنگهای مختلف چه تفاوتهایی در روش تصمیم گیری و اجرای تصمیم های خود دارند؟

4 - روشهای ارتباطات در فرهنگهای مختلف چگونه است ؟

5 - در فرهنگهای متفاوت به چه روشهایی قراردادها و پیمانها بسته می شود؟

6 - در فرهنگهای مختلف ، عملکرد افراد چگونه ارزشیابی می گردد؟

به علاوه این دانش و آگاهی می تواند به کاهش هزینه های مرتبط با مذاکرات و افزایش کیفیت ازطریق بهبود مدیریت منابع انسانی کمک کند.

6 - روشها و داده ها

همان طور که قبلا نیز اشاره گردید، این مقاله حاصل تحقیق انجام شده درباره نظرات کارکنان شرکتها با ملیتهای مختلف در سراسر جهان برای شناخت ویژگیهای مطلوب درمحیط کار آنهاست . درحال حاضر داده های به دست آمده از کشورهای استرالیا، چین ،فرانسه ، نروژ، کره جنوبی ، تایلند، سنگاپور، ویتنام ، مالزی ، انگلیس ، ژاپن ، هنگ کنگ ،تایوان ، آلمان و آمریکا مورد تجزیه وتحلیل قرارگرفته است . بیش از 2500 نفر در پاسخ به سوالات تحقیق پیمایشی مشارکت کرده اند. همین تحقیق پیمایشی درحال حاضر درحال اجرا در مکزیک ، جمهوری چک ، کانادا، ایتالیا، اسپانیا، عربستان سعودی ، یونان و هلنداست .

الگوی تحقیق براساس ایدئولوژی های سازمانی انتخاب شده است که توسط راجرهاریسون مطرح گردید. در این الگو ویژگیهای فرهنگ سازمانی براساس چهار ایدئولوژی ذیل دسته بندی گردیده است :

قدرت محوری (POWER ORIENTATION)

نقش محوری (ROLE ORIENTATION)

کارمحوری (TASK ORIENTATION)

فـــردمحـــوری (خـــودمحـــوری ) (PERSON(SELF)ORIENTATION)

ویژگیهای هریک از ایدئولوژی های فوق به شرح ذیل است :

قدرت محوری : یک فرهنگ قدرت محور قصد دارد تا به طور کامل بر محیطش مسلطشود و هرگونه رقابتی را در فرایندها حذف کند. اغلب در این سازمانها مشاهده می شد که فعالیتهای مختلف بدون توجه به سعادت و رضایت کارکنان انجام می شود. توجه اصلی در فرهنگهای قدرت محور، کنترل و گسترش نفوذ در سازمان است . افرادی که در این فرهنگ زندگی می کنند گرایش به نشان دادن همین ویژگیهای سازمانی را دارند. آنها متکی به رئیسی هستند که دارای قدرت ، قاطع و خشک باشد.

نقش محوری : یک فرهنگ نقش محور، گرایش به قانون گرایی ، دوستی و مسئولیت پذیری دارد. در این فرهنگ تاکید زیادی بر سلسله مراتب و موقعیت سازمانی می گردد ولی تعهدبه درستی و قانون گرایی این امر را تعدیل می کند. قوانین و مقررات به طور موکدموردتبعیت قرار می گیرند و ارزش و احترام زیادی به شایستگی افراد داده می شود.کارکنان در این فرهنگ تنها به آن نوع از اقتدار سازمانی توجه می کنند که ازجانب سیستم رسمی آمده است و تنها خود را موظف به آنچه سیستم رسمی به آنها محول کرده است ،می دانند.

کارمحوری : در این فرهنگ تاکید اصلی بر روی موفقیتها و دستاوردهای موجود در کاراست . این امر دلیل وجود و بقای سازمان است و هیچ چیز نمی تواند در این هدف بزرگ مداخله کند. برخلاف فرهنگهای قدرت محور و نقش محور، تعهد ایدئولوژیکی به عواملی نظیر اقتدار، نقشها و مقررات وجود ندارد. ساختار سازمانی ، مدیریت کارکنان وقانون گرایی فقط برای این امر هستند که کار موجود انجام شده و وظایف متحقق شوند.در این فرهنگ کارکنان تنها به دنبال این هستند که از مدیران درخواست تامین ابزارها ومحیطی کنند که بتوانند به وظایف خود عمل کنند زیرا برای انجام کارهای خود نیازدیگری به آنها ندارند و خود را بر کارهایشان مسلط می بینند.

فردمحوری : فرهنگ فردمحوری در خدمت برآورده ساختن نیازهای اعضای خود است .برخلاف سه فرهنگ دیگر، در این فرهنگ هدف اصلی برآورده کردن خواسته ها ونیازهای اعضای سازمان است . در این سازمانها تصمیم گیریها براساس توافق گروهی وباتوجه به خواسته ها و ارزشهای افراد سازمان گرفته می شود.

باتوجه به این الگو در تحقیق حاضر به منظور نوع شناسی فرهنگهای مختلف ازمتغیرهای کلیدی ذیل استفاده شده است :

یافته های نهایی این تحقیق در 16 ملیت مختلف حاکی از این است که اکثرپاسخ دهندگان (63%) براساس ماتریس ذیل در ستون فرهنگهای کارمحور قرار دارند. این امر به این معناست که در این فرهنگ انگیزه افراد انجام کارها در حد مطلوب است و آنهافقط در جستجوی حمایت لازم برای انجام وظایف خود هستند. گروه بعدی دارای فرهنگ نقش محورند (25%) که بیانگر این است که این افراد فقط آنچه را انجام می دهندکه نقش آنها در سازمان به آنها می گوید و برای آن استخدام شده اند. سومین فرهنگ ،فرهنگ فردمحور است (7%) این امر بیانگر این است که وجود کارکنان در این فرهنگ به معنای خواست آنها برای گره خوردن نیازهایشان با رسالت و اهداف سازمانی است .آخرین گروه نیز به فرهنگ قدرت محور تعلق دارند (5%). در این فرهنگ افراد آن چیزی را انجام می دهند که روسا به آنها می گویند. این افراد به رهبر خود اعتماد کرده و درجهتی حرکت می کنند که او برای آنها ترسیم می کند.

حال اگر داده های به دست آمده را براساس ملیتهای مختلف مجددا دسته بندی کنیم ،نتایج مهیج تری را مشاهده خواهیم کرد.

به طور ویژه ، پاسخهای داده شده به سوال <چه نوع رئیسی مطلوب شما است ؟> رامی توان عنصری کلیدی در هر رابطه سازمانی دانست . در ماتریس ذیل ملیتهای مختلف در قالب چهار فرهنگ اشاره شده تقسیم بندی شده اند:

فرهنگ قدرت محور تایوان، چین، هنگ کنگ، استرالیا، سنگاپور، اندونزی، تایلند، کره و ویتنام	فرهنگ نقش محور آلمان
فرهنگ فرد محور آمریکا، انگلستان، روسیه و ژاپن	فرهنگ کار محور نروژ، فرانسه

شکل 1: دسته بندی ملیتها براساس ویژگیهای فرهنگی

7 - الگو

این الگو تلاش می کند تا دو عامل را بیان کند:

1 - فرهنگهای کاری در ملیتهای گوناگون طالب فرهنگ سازمانی رسمی و یا فرهنگ سازمانی غیررسمی هستند.

2 - توجه آنها مبتنی بر افراد و یا فرایندهاست .

شکل ذیل بیان کننده این الگو است :

محوریت بر
		افراد	فرآیندها
فرهنگ	رسمی   غیر رسمی	رهبر / رئیس (خانه 1)	نقش (خانه 2)
		فرد (خانه 3)	وظیفه / شغل (خانه 4)

شکل 2: ماتریس فرهنگ محوری

براساس ماتریس فوق فرهنگهای سازمانی می توانند در حوزه های رسمی وغیررسمی و از بعد دیگر به فرهنگهای فردی و فرایندی تقسیم بندی گردند.

براین اساس ، خانه یک درباره کارکنانی است که فقط درجهتی فعالیت می کنند که مدیران آنها تعیین می کنند. درحقیقت کارکنان در این فرهنگ ترجیح می دهند که کار آنهاتوسط رئیسشان به روشنی تعریف گردد و نظارت دقیقی نیز توسط وی که دارای جایگاهی قانونی است بر آنها اعمال گردد. کارکنان در این فرهنگ به رئیس خود می گویندکه <به من بگویید که چه کاری را و چگونه انجام دهم ؟>

در خانه 2، کارکنانی وجود دارند که فرهنگ آنها مبتنی بر پیروی از قوانین ، مقررات ورویه هایی است که برای شغل آنها تعیین شده است . براساس این فرهنگ هرکسی آنچه راانجام می دهد که به عنوان وظایف رسمی او در زمان استخدام تعریف شده است و براین اساس کاری دارای بهره وری است که براساس همان نقشی باشد که به او دیکته کرده اند.بنابراین یک کارمند نمونه کسی است که کاملا بوروکراتیک باشد. کارمندان در این فرهنگ می گویند <کاری را که در شرح وظایف و مسئولیتهای من به آن اشاره نشده است از من نخواهید>.

خانه سه نیز نشان دهنده فرهنگ کارکنانی است که خود افراد در محوریت توجه قراردارند. افراد در این فرهنگ می خواهند که رشد و توسعه یابند و درباره انجام وظایف ونقش خود مشارکت داشته و موردمشورت قرار گیرند. درصورتی که این توجه فردی انجام گیرد، شرکت نیز خواهد توانست از دانشها و مهارتهای آنها بیشتر استفاده کند. در این فرهنگ مدیر خوب کسی است که ارتباط نزدیکتری را با کارکنان برقرار سازد. افراد در این فرهنگ تاکید دارند که <من در شرکت می خواهم استعدادهای خود را رشد و توسعه دهم >.

فرهنگ سازمانی موجود در خانه 4 نیز بیانگر فرهنگی است که کارکنان آن خود راآگاه به ویژگیهای شغلی خود دانسته و از مدیر خود فقط توقع حمایت ، ایجاد محیطکاری مناسب و دراختیار قراردادن ابزارهای لازم برای انجام وظایف خود را دارند. کارکنان این فرهنگ دارای استقلال عمل بوده و می گویند که <من فرد شایسته ای هستم ، فقط باید به من کمک کنید تا بتوانم کارم را بهتر انجام دهم >.

درمجموع فرهنگ سازمانی رسمی مبنای اقتدار را برای کارکنان فراهم می سازد و این اقتدار ممکن است که سنتی ، قانونی یا فرهمند باشد. ازطرف دیگر در یک فرهنگ سازمانی غیررسمی فعالیتها بر اساس اقتدار سازمانی انجام نمی شود. بهره وری برای این کارکنان نشئت گرفته از میزان حمایت و پشتیبانی ای است که از آنها به عمل می آید. کسانی که تمایل به چنین فرهنگی دارند اغلب افرادی مطلع ، دارای دانش تخصصی بالا و دارای اعتماد به نفس هستند و چنین فرهنگی برای آنها کاملا مطلوب است و تمایلی به کنترل شدن مستقیم و یا پیروی از قوانین و مقررات مفصل در سازمان ندارند که کارهایشان را به آنها دیکته کند.

یک روش برای استفاده از این الگو به این صورت است که آن را به عنوان ابزاری برای تصمیم گیری برای شناخت سوگیریهای فرهنگی کارکنان مورداستفاده قرار دهیم .برای این امر پرسشی که می توان از کارکنان پرسید این است که : <چه نوع مدیری را برای محیط کاری خود می پسندید؟> چهار نوع پاسخ برای مطابقت با الگوی موردنظر نیزعبارتند از:

کسی که با قدرت ، مصمم ، محکم ، منصف ، حفاظت کننده از کارکنان و سازمان ،بخشنده و دست و دل باز به کارکنان وفادارش باشد;

کسی که غیرشخصی و سالم باشد و فقط چیزهایی را از کارکنانش بخواهد که درسیستم رسمی وظایف آنها وجود دارد;

فردی که رعایت مساوات را کرده و با استفاده از اقتدار خود، منابع و محیط موردنیاز رابرای انجام کارهای کارکنان فراهم سازد;

کسی که با نیازها و ارزشهای فردی کارکنان از نزدیک ارتباط برقرار کرده و از موقعیت سازمانی خود برای ایجاد رضایت کارکنان و فراهم آوردن فرصتهای مناسب برای تشویق آنها به رشد و شکوفایی بهره ببرد.

به روشنی می توان دریافت که این گزینه ها به ترتیب اختصاص به فرهنگهای سازمانی با محوریت قدرت ، نقش ، فرد و وظیفه دارند.

از این رو فردی که تمایل دارد تا به طورکلی جهت گیری خود را به شدت از مدیرش اخذ و با توجه به خواسته های او عمل کند در فرهنگ سازمانی قدرت محور (خانه 1)احساس مناسبی خواهد داشت . ملیتهایی که بر اساس نتایج این تحقیق در این قسمت قرار دارند شامل بیشتر کارکنان آسیایی مانند چین ، تایلند، ویتنام و اندونزی بودند. این یافته با نتایج تحقیقات هوفستد درباره کشورهایی که در آنها فاصله قدرت از سایرین بیشتر بوده است مطابقت دارد. کارکنانی که اعتقاد به وجود قواعد و مقررات برای انجام مسئولیتهای خود دارند درخانه دو احساس راحتی بیشتری می کنند. در این تحقیق آلمانیها در این فرهنگ سازمانی قرار گرفتند. در خانه سوم نیز فردمحوری غیررسمی ویژه ملیتهایی است که تمایل به مشارکت زیاد در کارها دارند و ملیتهای آمریکایی و ژاپنی درآن قرار گرفتند. نهایتا در خانه چهارم ملیتهایی وجود دارند که به فرهنگی سازمانی باساختاری غیررسمی نیاز دارند که به مدیر خود تنها به عنوان حامی و فراهم کننده شرایطکاری نگاه می کنند. نتایج تحقیق نروژ و فرانسه را در این گروه قرار داده است .

9 - بحث

به طور واضح می توان دریافت که کاربرد اشاره شده به آن سادگی نیست که به نظرمی رسد. برای اینکه این الگو بتواند برای درک تفاوتهای میان فرهنگی مورداستفاده قرارگیرد، نکاتی چند باید موردتوجه قرار گیرد. یکی از این نکات مهم این است که علی رغم اینکه درتحقیق حاضر هر ملیتی در خانه خاصی از ماتریس فرهنگ سازمانی قرار گرفته است ، اما با نگاهی دقیقتر به داده ها درخواهیم یافت که در داخل این فرهنگها،خرده فرهنگهای دیگری نیز وجود دارند. به طورمثال درمورد نتایج آلمان ، اختلاف فرهنگی بین مردان و زنان مشاهده می گردد. براساس داده ها مردان آلمانی دارای فرهنگ مبتنی بر نقش رسمی سازمانی هستند، درحالی که بیشتر زنان آلمانی در فرهنگ قدرت محور قرار گرفته اند. این امر نتیجه ای برخلاف یافته های اصلی نیست ، بلکه بیانگر این است که در درون یک فرهنگ غالب ، خرده فرهنگهایی وجود دارند که در این مثال عامل جنسیت این نقش را بازی می کند. همین حالت درمورد فرهنگ ژاپنی نیز مشاهده گردید.در این فرهنگ مردان بیشتر فردمحور و زنان عمدتا نقش محور هستند. این یافته هامی توانند حاکی از این امر باشند که مدیران در برخورد با فرهنگهای ملیتهای مختلف درسازمانهای به متغیرهای مختلفی باید توجه کنند.

10 - نتایج

نقش گروهها در شکل دهی به ساختار پایه فعالیت سازمانها امری مسلم است . امامشکل اصلی این است که اغلب گروهها دارای اعضایی با یک ملیت و یا یک فرهنگ نیستند و از این رو ممکن است که این گروهها دارای انسجام و هماهنگی لازم نباشند.دربسیاری از سازمانها کارکنان گروهها اغلب افرادی از ملیتها و یا فرهنگهای گوناگون هستند و آنچه که بهره وری شرکت را تعیین می کند، میزان انسجام و هماهنگی آنهادرانجام وظایفشان است . انسانها به دلیل داشتن فرهنگهای گوناگون ، از پدیده ها وموقعیتهای یکسان برداشتها و درک های متفاوتی دارند و این امر در سر راه توافق وهمکاری آنها ممکن است مشکلاتی را فراهم سازد. تفسیر نادرست ، ادراک غلط وسوءتفاهم ، ارزشیابی ناصحیح و ارتباطات ناقص همه می توانند ازمصادیق این امر باشند.حاصل این مشکلات افزایش سطح استرس حاصل از عدم توافق در انتظارات متقابل ،تلاش برای تصحیح اطلاعات و تصمیم های گرفته شده خواهدبود. در این شرایط،گوناگونی فرهنگی افراد موجب افزایش پیچیدگی و سردرگمی در سازمان می شود و ازاین رو موجب هزینه های مختلف برای سیستم می شود. برای غلبه بر این مشکلات آنچه اهمیت دارد این است که مدیران به ویژگیهای فرهنگی کارکنان خود توجه جدی کنند.

گام اول این است که هر فرد بر ویژگیهای فرهنگی خود آگاهی یابد. به طور مثال تعدادزیادی از آمریکائیها گرایش زیادی به <مدیریت مشارکتی > دارند. درحالی که این امر ممکن است برای آمریکائیها مطلوب به نظر برسد اما اگر این الگو را برای مدیریت کارکنان تایلندی به شما پیشنهاد کنند، آنها به شما لبخندی زده و خواهندگفت که <چرا چنین تقاضایی را برای مشارکت به آنها می دهید؟ درحالی که انجام آن کارها فقط مربوط به شغل شما است >. چنین فردی فقط از شما انتظار دارد که فقط به او بگویید که باید چه کاری راانجام دهد. بنابراین این اقدام ، برپایه توجه به ویژگی فرهنگی کارکنان نبوده است .

دومین اقدام این است که درباره سایر فرهنگها آگاهی پیدا کنیم . هر مدیری باید درباره سنتها، ارزشها و ویژگیهای فرهنگی مختلف آگاهی لازم را به دست آورد تا از آنها در زمینه مناسب استفاده کند. از این رو بیشتر مطالعات در زمینه تفاوتهای میان فرهنگی می تواند به عنوان پلی برای پیوند <آنچه که می دانیم > و <چگونه باید از دانش موجود استفاده کنیم ؟>مفید باشند. دانشی که درمطالعات دیگر به دست خواهدآمد، می تواند در اصلاح و کاربردالگوی ارائه شده در این مقاله به ما یاری رساند.

منابع :

CARTWRIGHT, S.AND COOPER, C.L.1993. "THE ROLE OF CULTURECOMPATIBILITY IN SUCCESSFUL ORGANIZATIONAL MARRIAGE". ACADEMYOF MANAGEMENT EXECUTIVE, 7:57-70

EARLEY, P.C. 1993. "EAST MEETS WEST MEETS MIDEAST: FURTHEREXPLORATIONS OF COLLECTIVISTIC AND INDIVIDUALISTIC WORK GROUPS."THE ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 36:319-345.

GANNON, MARTIN J.1994. UNDERSTANDING GLOBAL CULTURES, SAGE,THOUSAND OAKS.

GARLAND, JOHN AND RICHARD N.FARMER. 1986. INTERNATIONALDIMENSIONS OF BUSINESS POLICY AND STRATEGY, KENT PUBLISHINGCO.BOSTON.

GORDON, G.G.1991. "INDUSTRY DETERMINANTS OF ORGANIZATIONALCULTURE". ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VO.16,NO 2.

HARRISON, R.1975. "UNDERSTANDING YOUR ORGANIZATION'S CHARACTER".THE 1975 ANNUAL HANDBOOK FOR GROUP FACILITATORS, 199-209.

HOFSTEDE, GERTE, "CULTURAL CONSTRAINTS IN MANAGEMENT THEORIES,"ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1993, VOL.7,NO 1.

HUNGER, J.DAVID AND THOMAS L.WHEELEN. 1995. STRATEGICMANAGEMENT, ADDISON-WESLEY. NEWYORK.

JIN, P., "WORK MOTIVATION AND PRODUCTIVITY IN VOLUNTARILY FORMEDWORK TEAMS: A FIELD STUDY IN CHINA ORGANIZATIONAL BEHAVIOR ANDHUMAN DEVELOPMENT PROCESSES," JOURNAL OF APPLIED SOCIALPSYCHOLOGY, 1992.

KLEIN, A.A., MASI, R.R. & WEIDNER, C.B., "ORGANIZATIONAL CULTURE,DISTRIBUTION AND AMOUNT OF CONTROL AND PERCEPTIONS OFQUALITY," IN GROUP & ORGANIZATION MANAGEMENT, 1995.

KOVACH, K.A., "EMPLOYEES MOTIVATION: ADDRESSING A CRUCIAL FACTORIN YOUR ORGANIZATION'S PERFORMANCE," IN EMPLOYMENT RELATIONSTODAY, SUMMER, 1995.

MERCHANT, JOHN E., "INTERNATIONAL CULTURAL ISSUES: A COMPARATIVESTUDY OF ORGANIZATIONAL ORIENTATIONS IN FIVE COUNTRIES," IN THECHANGING ENVIRONMENT OF INTERNATIONAL BUSINESS, ACADEMY OFINTERNATIONAL BUSINESS, SAN FRANCISCO, MAY, 1994.

MERCHANT, JOHN E., "ORGANIZATIONAL CULTURE: A STUDY OF THECULTURAL ORIENTATION OF EMPLOYEES IN NINE COUNTRIES," INPROCEEDINGS OF THE NINTH WORLD PRODUCTIVITY CONGRESS,ISTANBUL, TURKEY, JUNE 1995.

MERCHANT, JOHN E. "THE WORK ETHIC OF CHINESE EMPLOYEES IN CHINA,TAIWAN AND HONG KONG: AN EMPIRICAL INVESTIGATION," INPROCEEDINGS OF THE FIRST ASIA PACIFIC DEI CONFERENCE, HONGKONG,JUNE, 1996.

NAHAVANDI, A. AND E. ARANDA, 1994. "RESTRUCTUCTURING TEAMS FORTHE RE-ENGINEERED ORGANIZATION". ACADEMY OF MANAGEMENTEXECUTIVE, VOL 8, NO 4.

ROLLINS, THOMAS, "TWO STUDIES DEFINE LINK BETWEEN CORPORATECULTURE AND BUSINESS PERFORMANCE," IN EMPLOYMENT RELATIONSTODAY, SUMMER, 1995.

RUHE, J.A. 1978. "EFFECTS OF LEADER SEX AND LEADER BEHAVIOR ONGROUP PROBLEM-SOLVING." PROCEEDINGS OF THE AMERICAN INSTITUTEOF DECISION SCIENCES, NORTHEAST DIVISION: 123-127.

SHERIDAN, J.E. "ORGANIZATION CULTURE AND EMPLOYEE RETENTION,"ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1992.

SHAW, M.E. 1983. GROUP DYNAMICS: THE PSYCHOLOGY OF SMALL GROUPBEHAVIOR. NEW YORK: NCGRAW-HILL.

SILVERTHORNE, C.P., "WORK MOTIVATION IN THE UNITED STATES, RUSSIAAND THE REPUBLIC OF CHINA (TAIWAN)," IN JOURNAL OF APPLIEDPSYCHOLOGY, 1992.

STEINER, I.D. 1972. GROUP PROCESS AND PRODUCTIVITY. NEW YORK:MCGRAW-HILL.

WATSON, W.E., KUMAR, K., AND MICHAELSEN L.K. 1993. "CULTURDIVERSITY'SIMPACT ON INTERACTION PROCESS AND PERFORMANCE: COMPARINGHOMOGENEOUS AND DIVERSE TASK GROUPS." ACADEMY OF MANAGEMENTJOURNAL. 36:590-602.

YIP, GEORGE S. 1995. TOTAL GLOBAL STRATEGY. PRENTICE-HALL, NEWJERSEY.

ماخذ:

JOHN E.MERCHANT, "CULTURALVALUES AND EMPLOYEE ORIENTATIONS: APROPOSED MODEL FOR MAXIMIZING HUMAN PERFORMANCE", TENTHWORLD PRODUCTIVITY CONGRESS,

E-MAIL:merchant@csus. edu

http://www.catriona.napier.ac.uk/resource/wpc 10th/john.htm

منبع: پژوهشگر